Primeiro Acto

Por que razão precisamos de inovar (2)

2012-02-10T23:32:00.000Z

Para que exista envolvimento no processo de inovação é necessário que exista uma motivação intrínseca ao mesmo. Essa motivação resulta, em primeiro lugar, de uma compreensão clara das razões que justificam a inovação. As razões concretas dependem de cada situação específica. Mas quase todas as razões particulares acabam por resultar da necessidade de resolver problemas, da intenção de criar novos produtos ou serviços e alcançar novos objectivos ou da vontade aumentar a produtividade e a eficiência.

O envolvimento de uma equipa de colaboradores pode começar com um exercício simples. Parta de uma definição simples de inovação: "Inovar é transformar ideias novas em valor". Reúna a sua equipa de colaboradores e peça a cada um deles que escreva numa folha dez razões pelas quais considera que a sua organização ou unidade orgânica precisa de inovar. A seguir peça a cada uma das pessoas que leia a sua lista de dez razões. À medida que for ouvindo cada uma das razões apontadas por cada colaborador, classifique-as e escreva essa classificação num quadro. Nesse processo de classificação das ideias consulte o grupo e procure o consenso. Depois disso, as ideias terão sido agrupadas em categorias que estão escritas no quadro. Por vezes, uma análise destas categorias efectuadas pelo grupo ainda permite reduzir essa lista através da junção de algumas categorias próximas. No final, obterá uma lista das áreas-chave que, de acordo com o grupo de colaboradores reunido, justificam a inovação. Este exercício não define os objectivos estratégicos do processo de inovação, nem tão pouco deve considerar-se vinculativo para o futuro, mas é um momento importante para iniciar a criação de uma consciência colectiva sobre as razões que justificam o envolvimento de todos na inovação, porque as áreas identificadas, em regra, demonstrarão a abrangência e a transversalidade dessa necessidade.

Por detrás das razões específicas que qualquer organização pode encontrar para justificar a necessidade de inovar, há uma outra razão, que é comum a qualquer empresa e a qualquer estrutura da administração pública. Trata-se da mudança que ocorre no meio ambiente em qualquer organização actua. Se nada mudasse, bastaria continuar a fazer as coisas como sempre se fez, a sociedade e os mercados mantinham-se estáveis, os cidadãos e os clientes seriam previsíveis, os concorrentes não apresentariam novos serviços e produtos e a própria tecnologia permaneceria constante. Esse mundo não existe. A realidade é uma mudança veloz, por vezes com acelerações impressionantes. É por esse motivo que a inovação não pode ser encarada como uma actividade sazonal ou festiva. Ela é um aspecto vital da estratégia organizacional. A visão de futuro de uma organização é a primeira fonte de inspiração organizacional da inovação. A estratégia deverá conter, ela própria, objectivos claros de inovação. Se apenas contiver objectivos de melhoria daquilo que já está a ser feito, isso significa que a organização não vê a necessidade de se transformar e talvez não tenha conseguido observar o que está a mudar à sua volta e que a irá tornar irrelevante, mais cedo do que pensa.
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Desenhar a sustentabilidade social - Envolvimento e co-criação

2012-02-10T16:38:00.000Z

Carlos Carapeto - IAPMEI

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Por que razão precisamos de inovar

2012-02-10T00:52:00.000Z

"Cortaram os subsídios de férias e de natal, não me vou matar a trabalhar com inovações” (colaborador de um organismo público reagindo a um discurso da chefia sobre a importância da inovação).

Não é fácil liderar a inovação. Seja na administração pública, numa época de restrições impostas pela necessidade vital de melhorar a situação financeira do país, ou seja numa empresa onde a luta pela sobrevivência é, muitas vezes, não a principal mas a única preocupação dos empresários. É por isso que a inovação não deve ser dissociada das principais preocupações das pessoas e dos desafios mais importantes que elas e as suas organizações enfrentam.

Uma das principais razões para inovar está na própria pergunta daquele colaborador e na luta pela sobrevivência do empresário. O primeiro terá de continuar a trabalhar sete horas diárias, rodeado de burocracia repetitiva, por menos dinheiro. E o empresário terá de percorrer cada vez mais quilómetros e de bater cada vez em mais portas para encontrar novos clientes para os seus produtos e financiamento para a sua actividade. Nenhum deles será bem-sucedido se continuar a fazer as coisas como sempre fez. Se persistir nesse erro, o colaborador e a chefia da administração pública não encontrarão o reconhecimento que desejam com o resultado do seu trabalho, nem a satisfação pessoal que lhe transforme as suas sete horas diárias numa experiência que mereça a pena ser vivida. O empresário não conseguirá conquistar novos mercados, clientes e investidores se não apresentar novos produtos, serviços e modelos de negócio. Para ambos, a inovação é a melhor solução.

Por isso, a pergunta “inovar para quê?”, feita em tom de desabafo pro aquele colaborador, tem uma primeira resposta simples: para alcançar aquilo que ele próprio deseja.
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Co-criação e inovação aberta no desenvolvimento de novos produtos

2012-02-09T18:57:00.000Z

Co-produção e democracia

2012-01-21T15:24:00.000Z

A democracia é uma construção colectiva para a qual a administração pública tem hoje (não terá tido sempre?) um papel importante. A satisfação de necessidades dos cidadãos pode ser alcançada com maior precisão quando estes estão envolvidos em relações de igualdade e reciprocidade com os trabalhadores e dirigentes públicos e trabalham com estes no desenho e produção dos serviços.

Este é o princípio fundamental de uma abordagem transformacional dos serviços públicos designada por co-produção. Mas para que isso suceda, a administração pública, habituada a relacionamentos baseados na autoridade e no paternalismo, precisa de abrir os seus modelos de funcionamento e de gestão, para que os cidadãos e outros actores da sociedade possam trabalhar e decidir em conjunto com os poderes públicos.

Para saber mais, vale a pena consultar o relatário Co-production: Right here, Right Now, publicado em Junho de 2010 pelo NESTA, da autoria de David Boyle, Anna Coote, Chris Sherwood e Julia Slay.
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2012: Um ano para conversar e não para (os) ouvir

2012-01-17T01:00:00.000Z

Uma máquina imperfeita de viajar no tempo projectou o mundo para um novo ano. Por causa dessa incorrecção nos sistemas, viajaram connosco todos os nossos modelos esgotados, a nossa falta de competência para fazer o que está certo, as nossas mentiras ao espelho, os valores errados, a poluição, o mau planeamento, a falta de visão, a superficialidade das conversas, a burocracia nos espíritos, as ideologias de outros séculos, o determinismo tecnológico (sempre disfarçado de costumização), as redes de malta porreira, a inutilidade do conhecimento académico e a falta de incentivos para participar nas decisões que nos dizem respeito. Para citar apenas algumas das coisas que deveriam ter ficado esquecidas no passado.

Ao longo deste ano, divulgaremos aqui muitas ideias e ferramentas de apoio à participação dos cidadãos. Será o nosso contributo para que 2012 seja um ano em que as pessoas conversem sobre aquilo que de facto as preocupa e lhes interessa e ouçam menos as opiniões daqueles que julgam que podem pensar por elas.
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Fim do mundo

2011-12-31T19:11:00.000Z

O mundo vai acabar. Não será devido à contagem maia (a inspiradora profecia), mas sim às transformações que já estão em curso. O mundo a que estamos habituados está todos os dias a acabar aos bocados. Em Portugal, parece ter começado mais tarde. Por um lado resistimos, por outro não acreditamos, mas todos os dias nos envolvemos em lamentos por causa da dureza do mundo que está a nascer. O Estado está com medo, a administração pública em negação, os políticos aflitos, os sindicatos resignados e a sociedade civil prestes a libertar-se de si própria. Os cidadãos estão a emergir como a principal força de mudança neste outro mundo que sucedeu ao anterior. As velhas ideologias, que durante séculos conceberam modelos atrás de modelos para a sociedade, hoje pouco significam. O novo mundo está a fazer-se pela comunicação, pela comunhão de valores entres os seres humanos e o ambiente, pelo pequeno e próximo e pela conjugação do tempo lento com o tempo veloz.

Feliz mundo novo!

Os ministérios

2011-12-29T19:18:00.000Z

Na reforma da administração pública em Portugal, os ministérios têm sido sempre o ponto de partida para as estratégias de mudança formuladas pelos sucessivos governos. A execução dessas estratégias tem ficado na responsabildiade das estruturas que são também o principal alvo das mudanças desejadas. Esse tem sido o principal motivo do seu insucesso.

A origem do problema da inconsequência estrutural dos processos de reforma da administração pública, ao longo das últimas décadas, é a seguinte: os ministérios não existem. E isto não é uma metáfora. Os ministérios resumem-se a palácios de poder, âncoras de nomenclaturas em constante renovação (o ritmo dos breves ciclos políticos), falsas organizações, macro-estruturas virtuais. Na sua curta existência, cada ministério procura segurar a legitimidade vital através de campanhas de comunicação agressiva e de uma suposta destruição criativa das estruturas da administração pública. Neste jogo desigual, as estruturas autênticas da administração pública (conhecidas por direcções-gerais e institutos públicos) vão sobrevivendo sem grandes alterações por muitos programas de reestruturação, fusão e extinção que os governos possam conceber. O impacto de tais operações é sempre cosmético. Essa administração pública temática, desenhada na verdade a partir da repartição fictícia da sociedade e da vida das pessoas que inspiram as áreas de responsabilidade dos ministérios, é também a principal arma de defesa contra a mudança. Ao mesmo tempo, possui a atracção suficiente para sugar os políticos para uma governação organizacional, burocrática, que os afasta da condução das políticas.

Imagem: Danielle Bornardelle em PhotoXpress.
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Observatório da inovação no sector público

2011-12-21T14:38:00.000Z

A Organização para a Cooperação e DesenvolvimentoEconómico (OCDE), uma organização internacional constituída por 34 países (entre os quais Portugal) tem sido, ao longo das últimas décadas, um importante centro de difusão de conhecimento sobre as reformas do Estado e da administração pública. Está longe de ser um think thank independente, mas continua a valer a pena acompanhar o conhecimento que produz e o esforço que desenvolve no âmbito da modernização administrativa.

Para saber mais, deixamos aqui a referência da página dedicada à inovação no sector público e do observatório que criou sobre o tema (descarregue brochura aqui).

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Participedia

2011-12-20T22:57:00.000Z

Esta é a era da participação e da democracia participativa. Para os cidadãos, para os gestores de empresas, para os dirigentes da administração pública e para os políticos, há um desafio comum: saber mais. A Participedia é uma comunidade de conhecimento global para investigadores e profissionais da inovação democrática e da participação dos cidadãos.
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Etnografia para inovar

2011-12-11T12:18:00.001Z

A etnografia tem como principal objectivo a compreensão de uma realidade e a revelação da complexidade das práticas sociais que a compõem. No âmbito desta abordagem, cabe um conjunto de técnicas de pesquisa social que estão a abandonar o domínio hermético dos académicos e a ser utilizadas, cada vez mais, pelas empresas nos seus processos de inovação. A etnografia é a melhor ferramenta para aprender coisas novas sobre os clientes e obter o tipo de conhecimento que irá facilitar a produção de ideias e soluções.

Exemplos de técnicas etnográficas:

Entrevista em profundidade;
Recolha de histórias;
Observação não participante;
Documentação visual (fotos e vídeos).

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Como pode uma câmara municipal ajudar as empresas a crescer

2011-12-10T18:28:00.001Z

Os governos locais têm um papel importante no crescimento económico, na renovação do tecido empresarial, na promoção do empreendedorismo e na inovação. Em Portugal, quase todas as autarquias locais parecem reconhecer a importância desta área da governação. As formas como procuram corresponder a esse desafio, ainda que tenham uma expressão organizacional diversa, têm algo em comum: parecem concebidas a partir do quadro mental daqueles que as promovem, em lugar de construídas em função das necessidades práticas dos seus destinatários. Com isso, temos gabinetes focados na simplificação das próprias burocracias criadas pelas autarquias, empresas municipais orientadas para a gestão de parques de empresas, agências (na realidade, são empresas municipais ou associações) que replicam as abordagens dos financeiros e dos investidores privados e de capitais de risco, ou até direcções municipais que procuram manter acesa uma agenda de eventos que colocam a respectiva autarquia "na moda". Tudo isto produz resultados que ficam muito aquém do que seria possível com uma abordagem centrada no mundo real das empresas, dos empresários e dos empreendedores.

Uma abordagem assim deve assentar num modelo de actuação baseado nos seguintes princípios:

Conhecimento profundo e detalhado do ambiente de negócios do município;
Relacionamento próximo, directo e constante com as empresas;
Simplificação da informação e do acesso à informação;
Intermediação com os centros de conhecimento;
Capacitação dos empresários e dos empreendedores;
Envolvimento das instituição de financiamento e dos investidores.

Cada um destes princípios pode ser desenvolvido por diferentes iniciativas. Tal como uma só iniciativa pode corresponder a vários princípios. Seja qual a solução, é fundamental conceber uma actuação integrada, orientada para o ambiente de negócios e construída com o conhecimento obtido a partir do envolvimento directo dos empresários.

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Harvard Innovation Lab (i-lab)

2011-12-10T16:17:00.001Z

Na inovação e no empreendedorismo, as antigas e pesadas estruturas, tal como as velhas linguagens, estão a ceder o seu lugar a um novo vocabulário e a uma constelação nervosa de micro-estruturas. Os laboratórios de tudo um pouco são a prova disso. O Harvard Innovation Lab (i-lab), lançado no passado dia 18 de Novembro, em Boston, vai procurar alavancar a inovação da universidade como um todo e não como uma soma de centros de excelências. Ah, pois é.

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Os governos e a comunicação das suas virtudes

2011-12-10T15:30:00.001Z

O princípio...
Os jornais vivem de notícias de primeira página que suscitem o espanto dos leitores. É assim que os vendem e vendem publicidade. Os blogues não funcionam como os jornais, ainda que estes últimos tenham tentado colonizar os blogues (e a televisão também). Por isso mesmo, a imensa maioria de gente que escreve nos blogues a comentar as notícias dos jornais, quase sempre para expressar os seus estados de alma (o tal espanto que os jornais procuram despertar) está a perder o seu tempo, da mesma forma que as multidões anulam a sua energia criativa nos serões de pantufas em frente aos monitores de televisão e de computadores.

E a sua excepção

Mas os jornais e os jornalistas do velho mundo continuam a ser importantes. A notícia que o jornal "i" hoje publica em primeira página e desenvolve nas páginas dois e três, toca um aspecto importante da governação: as opções dos governos para comunicar com a sociedade.

O governo anterior terá gastado cerca de 75 mil euros em apenas duas sessões de apresentação do novo museu dos coches. Este exemplo, que o anterior governo terá repetido centenas de vezes (dizemos nós), tal como outros governos anteriores e outros que estarão para vir, traduz um vício dos nossos governantes que é, em si mesmo, a contradição de princípios essenciais da governação. A sociedade não é um sujeito passivo da governação, é parte dela. A tentativa de manipular os cidadãos e a sociedade através da comunicação das virtudes dos actos dos governantes é uma "ideia de criança". Mas também é dispendiosa e errada. A escolha da construção de um novo museu deveria ter sido tomada com a participação da cidade e dos cidadãos que nela vivem. Por vezes, as estratégias de envolvimento não são gratuitas e os 75 mil euros teriam sido muito bem empregues nesse caso.
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Ouvir para inovar

2011-12-10T12:44:00.001Z

Não há inovação sem ideias novas. Mas as ideias novas não são trazidas de Paris, nos bicos das cegonhas. Vêm do conhecimento sobre as realidades que desejamos melhorar através da inovação. Por isso mesmo, observar essas realidades e ouvir as pessoas que nelas vivem é a única forma de criar verdadeiro valor através da inovação. Neste sentido, ouvir é uma escuta activa, que inclui a recolha de histórias e de opiniões, a observação atenta e próxima da realidade e a documentação rigorosa dos problemas que são detectados nesse processo.

Para inovar, é necessário ouvir. Em qualquer de projecto de inovação, nunca partimos de um nível de ignorância absoluto. É por isso que, antes de ouvir, deve avaliar aquilo que já sabe, ou seja, o conhecimento pré-existente (todo o conhecimento é importante). Depois, identifique as pessoas com quem vai falar e que vai observar. Escolha as ferramentas que vai utilizar nesse processo e planeie o envolvimento das pessoas. Lembre-se que estas não são elementos passivos. São os destinatários do valor que pretende criar com a inovação e devem ser encaradas como participantes no processo. Os inquéritos e as discussões de grupo (focus-group) nem sempre são suficientes.

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Comunicar em português

2011-12-07T17:43:00.001Z

Tornou-se comum a caricatura de um certo tipo de pessoas que, numa frase, fazem os possíveis por utilizar expressões e termos em inglês. Ficamos com a sensação que algumas dessas pessoas desenham desse modo zonas de refúgio para se esconderem da obrigação de explicar o seu raciocício. Enquanto oradores de conferências essas pessoas utilizam apresentações escritas em inglês e repetem, com má pronuncia, termos que o idioma português reduziria ao essencial. Há pouco dias, numa conferência sobre inovação e saúde, depois de uma palestra insuperável de um "velho" economista português, desfilou um conjunto de jovens oradores agressivos que usaram a expressão "venture capital" (incluindo as iniciais V.C.) a um ponto que superou qualquer ideia de caricatura. "Capital de risco" teria sido bastante regulador deste descontrolo verbal.

Também há cada vez mais universidades portuguesas a proclamarem o inglês como a única língua utilizada nas actividades lectivas de alguns cursos, tal como existem cada mais portais de instituições portuguesas que utilizam apenas a língua inglesa (não são bilingues) e eventos nacionais onde a língua oficial é o inglês, em lugar de uma proposta bilingue, como seria natural.

Isto não é apenas ridículo. Também é perigoso. Porque a línguagem e o idioma que utilizamos não é instrumental ou acessório. Influencia e modela a forma como pensamos. Para uma melhor compreensão disto, aconselha-se a leitura de um artigo de Lera Boroditsky, publicado na edição brasileira da revista Scientific American, de Março de 2011, intitulado "Como a Linguagem Modela o Pensamento" (pp. 61-63). Transcrevemos a seguir o último parágrafo:

"Uma característica marcante da inteligência humana é a sua adaptabilidade, a capacidade de inventar e reorganizar os conceitos do mundo de modo a se adequar às mudanças de metas e ambientes. Uma consequência dessa flexibilidade é a enorme diversidade de idiomas que surgiu ao redor do mundo. Cada um oferece o seu próprio conjunto de ferramentas cognitivas e engloba o conhecimento e a visão do mundo desenvolvidos ao longo de milhares de anos dentro de uma cultura. Cada um tem uma forma de perceber, classificar e fazer sentido no mundo, um guia inestimável desenvolvido e aperfeiçoado por nossos antepassados. A investigação sobre a forma como o idioma que falamos molda a nossa forma de pensar está ajudando os cientistas a desvendar o modo como criamos o conhecimento e construímos a realidade e como conseguimos ser tão inteligentes e sofisticados. E essa percepção ajuda-nos a compreender exatamente a esssência daquilo que nos faz humanos".

O artigo completo publicado na edição americana da revista (Fevereiro de 2011), pode ser descarregado aqui.
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Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação

2011-12-07T15:52:00.001Z

O Conselho de Ministros (CM) aprovou hoje (07-12-2011) o Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação, ao qual atribui a designação sugestiva de "+E +I". Ao mesmo tempo, o CM aprovou também a criação de um novo órgão consultivo do governo nesta área: o Conselho Nacional para o Empreendedorismo e Inovação.

Os objectivos deste programa estratégico, que já constavam nas Grandes Opções do Plano 2012-2015 (ponto 5.1.3), são os seguintes (citando o comunicado do CM):

promover uma sociedade mais empreendedora;
alargar a base de empresas inovadoras com uma forte componente exportadora;
promover a inserção de Portugal nas redes internacionais de conhecimento, de inovação e de empreendedorismo;
estimular a inovação ao nível do produto, processos tecnologia, por forma a melhorar a competitividade das empresas portuguesas;
promover o empreendedorismo, criando um ambiente favorável ao surgimento de projectos e iniciativas de excelência.

O reforço da competitividade da economia de uma país conta, de facto, com o empreendedorismo, que assegura a sua diversidade da própria economia e alavanca a inovação. Para tal, são necessárias competências que tornem possível aos empreendedores e às estruturas de promoção do empreendedorimos utilizar as novas abordagens da inovação aberta, designadamente a inovação baseada no conhecimento dos utilizadores. As metodologias de captação deste conhecimento são variadas, densas e implicam abordagens de envolvimento pessoas e presencial.

Imagem: Victor B em PhotoXpress.
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Co-criar com os utilizadores

2011-12-06T23:24:00.001Z

Inovação é a transformação de ideias novas em valor. O processo que apoia a produção dessas ideias é a criatividade. A principal fonte de inspiração e de orientação da criatividade é o conhecimento. O conhecimento que proporciona uma melhor compreensão das necessidades (conhecidas e desconhecidas) dos utilizadores e, por conseguinte, aumenta as probabilidades de inovações radicais, é aquele que resulta da pesquisa de campo, utilizando metodologias variadas (questionários, entrevistas, observação, etc.).

A co-criação de novas soluções com os utilizadores, seja de produtos ou serviços (mesmo de serviços públicos) supõe a existência do seu envolvimento no processo de inovação. Para esse envolvimento, são necessárias plataformas adequadas. As plataformas tecnológicas podem ajudar mas também aqui, como em muitos outros processos participativos, as tecnologias são apenas um facilitador. O aspecto mais importante continua a ser o aspecto humano, real e presencial e as plataformas mais eficazes são aquelas que se constroem na dimensão real da vida, imersas no ritmo do dia-a-dia. Os promotores da inovação aberta, da inovação conduzida pelos utilizadores e da co-criação optam com demasiada frequência (e erram com isso) apenas pela versão digital destas iniciativas.

Em Portugal, a EDP Inovação. S.A., uma das muitas empresas do "Grupo EDP" lançou uma destas plataformas, no final do ano de 2010. Designa-se "co-creation", pode encontrar-se no endereço <http://cocreation.pt> e utiliza apenas o inglês.

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O cidadão é o chefe

2011-12-06T02:55:00.001Z

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Participação jovem na governação

2011-12-04T23:45:00.001Z

A participação das pessoas mais jovens nos processos de debate e tomadas de decisão dos assuntos relacionados com as comunidades onde vivem é uma área necessitada de inovação e competências. Pelo mundo inteiro têm sido criados dispositivos que visam facilitar a descoberta da democracia por parte das crianças e dos jovens. A criação de conselhos de jovens é uma prática comum por parte das estruturas de governação local e regional. As práticas de orçamentos participativos têm sido, por vezes, objecto de uma extensão a esses públicos.

Em qualquer caso, estas práticas têm sempre como objectivo facilitar a participação efectiva dos jovens nos processos de tomada de decisão. Ao mesmo tempo, permitem melhorar as políticas e a governação com uma perspectiva distinta daqueles aos quais está entregue o monopólio da decisão: os políticos. Por isso, o envolvimento e a participação dos jovens são processos que beneficiarão muito se foram suportados em estratégias claras e coerentes, em lugar das iniciativas esporádicas, isoladas e por vezes de carácter festivo. Numa estratégia desta natureza cabem muitas outras coisas. Para isso, são necessárias ideias novas e competências para as pôr em prática. Esse é também o novo desafio para as estruturas de governação local e para os organismos da administração pública central.

Por exemplo, o novo Instituto Português do Desporto e da Juventude, I.P. (IPDJ) que resultou da fusão de estruturas entretanto extintas (vd. Decreto-Lei nº 98/2011, de 21 de Setembro), cuja missão é a execução das politicas de deporto e juventude, têm como atribuições, no caso específico das políticas públicas de juventude, apoiar a definição das mesmas, através de medidas que estimulem a participação cívica dos jovens em actividades sociais, económicas, culturais e educativas. Este enquadramento pode ser correspondido com inovação e com a participação dos próprios jovens no desenho e produção das iniciativas (em co-produção).

Imagem: Anton Govozdikov em PhotoXpress.
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"À rasca" para sair da crise

2011-11-30T16:43:00.001Z

Estamos metidos em várias crises. O Orçamento de Estado para 2012 que hoje foi aprovado na Assembleia de República (e as Grandes Opções do Plano para 2012-2015) conterá um conjunto de medidas que visam diminuir a despesa pública. De facto, o Estado transformou-se numa máquina insustentável de todos os pontos de vista e improdutiva em vários domínios. Mas isso não chega para sair da crise. É necessário criar alavancas para o crescimento da economia e isso apenas pode fazer-se através da criação de condições favoráveis ao ambiente de negócio. É claro que, para que existam negócios, são necessárias pessoas qualificadas para empreender e transformar boas ideias em empresas lucrativas. E convinha que muitas dessas pessoas fossem portuguesas. A melhoria do ambiente de negócios exige condições fiscais atractivas. O que é difícil com um Estado que consome imenso dinheiro. Mas não só, é necessário um clima de simplificação ao nível administrativo. Nesta altura, se existisse em Portugal a avaliação independente de políticas públicas já teríamos uma noção sobre o impacto de algumas das medidas dos sucessivos programas "Simplex" que os dois governos anteriores elaboraram, executaram e tanto utilizaram a favor da sua própria imagem.
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Iliteracia financeira

2011-11-29T23:41:00.001Z

Todos somos iliterados em muitas coisas. Seremos mais competitivos quanto menor for a extensão dessa iliteracia sobre temas fundamentais do nosso dia-a-dia.

A iliteracia financeira é um flagelo. Por esse motivo, vários países têm eleito esta questão como uma medida importante das suas políticas de educação. Um estudo da Canadian Policy Research Network (CPRN), publicado em Setembro de 2007 (já com alguns anos, portanto), da autoria de Larry Orton e intitulado "Iliteracia em matéria financeira: Lições tiradas da experiência internacional", faz uma análise interessante sobre as medidas adoptadas em vários países. A título de exemplo, deixamos aqui a referência do portal MyMoney.Gov gerido pela Finantial Literacy and Education Commission (FLEC), criada pelo Congresso dos Estado Unidos da América em 2003, bem como o portal da Finantial Consumer Agency of Canada (FCAC), estabelecida no Canadá em 2001.

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Reformulação do sector público do capital de risco

2011-11-29T12:15:00.001Z

As mãos do Estado na sociedade e no ambiente empresarial nem sempre são tão visíveis com aquelas que designamos por organismos públicos. Há muito Estado privado. E há demasiada concorrência institucional entre o próprio Estado.

O capital de risco é uma importante ferramenta das políticas públicas na área da economia. Mas em Portugal existe "uma sobreposição de competências entre as várias entidades públicas responsáveis na área do capital de risco, nomeadamente entre a InovCapital - Sociedade de Capital de Risco, S.A., a AICEP Capital - Sociedade de Capital de Risco, S.A., a Turismo Capital - Sociedade de Capital de Risco, S.A., a PME Investimentos - Sociedade de Investimento, S.A., e, em menor monta, a Caixa Capital - Sociedade de Capital de Risco, S.A.".

Este efeito multiplicador das mãos e dos dedos do Estado nem sempre corresponde a nenhum interesse público. Por vezes, é uma consequência do apetite voraz de interesses egoístas e individuais. Por isso mesmo, a Resolução do Conselho de Ministros nº 50/2011, que hoje mesmo foi publicada no Diário da República electrónico, a definir "orientações para a reformulação do sector público do capital de risco e o respectivo contributo para a dinamização da economia" é um passo fundamental para a coerência e domesticação de um Estado que não é pequeno, não é melhor nem inteligente quando se reproduz a si próprio.

Imagem: Jérôme SALORT em PhotoXpress.
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Big Innovation Centre

2011-11-27T16:50:00.001Z

Transformar o Reino Unido num centro global de inovação em 2025. É o objectivo de um novo think thank criado naquele país, a partir de uma parceria estabelecida entre a Lancaster University e a Work Foundation (que faz parte dessa mesma universidade). Chama-se Big Innovation Centre (BIC). É dirigido pela professora de economia Birgitte Anderson.
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A rigidez aberta da gestão pública

2011-11-23T12:49:00.001Z

Hoje, um curioso despacho, publicado no Diário da República Eelctrónico informava que um director-geral (de uma direcção-geral) nomeava uma técnica superior de um organismo recentemente extinto para exercer funções de secretariado no seu Gabinete (utilizando a maíscula). Fê-lo para nos termos e para os efeitos previstos no artigo 73º da Lei nº 12-A/2008, de 27 de Fevereiro. Esta lei define e regula os regimes de vinculação, de carreiras e de remunerações dos trabalhadores que exercem funções públicas e o artigo em causa é aquele que prevê suplementos remuneratórios.

Esta decisão, para além dos detalhes do caso concreto (que se desconhecem), é ilustrativa das práticas utilizadas pelos dirigentes de topo para utltrapassarem a pressuposta limitação da rigidez da gestão pública. Todos sabemos que os organogramas informais coexistem, na vida prática das organizações públicas, com a previsão formal da respectiva organização. Nesse contexto, muitos dirigentes de topo reunem em torno de si um conjunto de técnicos (mesmo com funções de secretariado como no caso referido). Tendem a chamar-lhe Gabinete (com ou sem maíscula). Esta opção pode ser vista como algo que contraria as regras formais da gestão pública, de acordo com a qual a mesma deve ser exercida apenas na cascata e no desdobramento dos dirigentes intermédios. Mas também podemos observá-la como uma opção natural, que a própria lei podia prever, dando assim maior transparência e clareza a este tipo de prática.

Imagem: iMAGINE em PhotoXpress.
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Financiados pela multidão (crowdfunding)

2011-11-21T13:14:00.001Z

A falta de resposta dos mecanismos tradicionais de financiamento é um gravíssimo problema para a economia. A competitividade e a sustentabilidade da economia dos países tem muito a ver com a sua capacidade de diversificação. Esta, por sua vez, resulta do empreendedorismo.

E o financiamento das novas ideias de negócio? O sistema bancário mostra-se incapaz de apresentar uma oferta decente de crédito, o movimento dos investidores privados (business angles) continua irrelevante, as sociedades de capital de risco parecerem-se demasiado com os bancos ou, no caso daquelas que são detidas por capitais públicas, empenham-se em evitar convulsões sociais impedindo a "morte" natural de empresas com modelos de negócios esgotados. Com este panorama, são necessárias novas formas de financiamento do empreendedorismo. Mais uma vez, a sabedoria das multidões pode ser uma solução. O financiamento pela multidão, conhecido pelo termo crowdfunding é mais do que um modismo. O Congresso dos Estados Unidos da América já aprovou legislação que o consagra como forma de financiar o empreendedorismo: Entrepreneur Access to Capital Act (H.R. 2930).

Para mais informação sobre esta iniciativa, consultar estes artigos: Crowdfunding and the Law; House OKs Crowdfunding Bill for Entrepreneurs.

Veja também o vídeo colocado na página do congressista Patrick T, MacHenry, sponsor do projecto de lei: aqui.

Imagem: NiDerLander em PhotoXpress.
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O cliente é o chefe

2011-11-14T12:37:00.001Z

Em qualquer organização o cliente é o chefe. É dele a decisão final que determinará o sucesso ou o fracasso dos projectos. A literatura da gestão da qualidade, quando ainda era lida nos gloriosos anos oitenta e noventa do século passado, hasteou por todo o lado esta bandeira. E estava certa. Hoje, a inovação ocupou o lugar e o "glamour" da gestão da qualidade total (total quality managment). Podemos continuar a afirmar que o cliente é a origem e o fim da inovação, como antes já o era na qualidade. Isto é assim para as empresa privada e para os organismos públicos.

O raciocínio sobre a hierarquia do cliente aplica-se não apenas no relacionamento com os clientes externos, mas também nas relações entre os clientes internos e os seus fornecedores. No interior de cada organização, cada colaborador tem uma missão, cada missão tem uma finalidade e cada colaborador tem sempre um cliente interno. Todas as "entregas" de serviço (ou produto), realizadas entre fornecedores e clientes internos, acabarão por se reflectir, de um modo directo ou indirecto, na satisfação do cliente externo.

Na administração pública, qualquer organismo só justifica a sua existência através do valor que entrega aos seus clientes externos (cidadãos, empresas, outros organismos públicos, etc.). Mas a montante dessa entrega, há uma rede de processos que deve estar orientada para a criação e transferência desse valor. Por esse motivo, os gestores públicos precisam de ter duas preocupações no topo da sua lista de "coisas importantes" a pôr em marcha. Em primeiro lugar, elaborar a carteira de serviços para o cliente externo, identificando o valor transferido para cada tipo de cliente pelos diferentes serviços. Em segundo, lugar, criar uma cultura de trabalho colaborativo, baseada na relação fornecedor-cliente.

O primeiro desses objectivos não se faz sem ouvir o cliente externo. O segundo exige muita comunicação e formação. Um dos principais recursos de ambos é o tempo. A sustentabilidade destas abordagens exige planeamento, execução e ajustamento contínuo.

Nesta figura, procuramos apresentar uma síntese destas duas abordagens.
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Democracia deliberativa é teatro

2011-11-12T14:00:00.000Z

O "Teatro Deliberativo" combina a tradição do teatro com os princípios e as práticas da democracia deliberativa. É mais uma abordagem inovadora do envolvimento das pessoas. Para saber mais clique aqui e veja o vídeo abaixo.

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A informação como produto de serviço público

2011-11-11T02:09:00.001Z

Informar é uma das principais missões que o Estado desempenha na actual sociedade. Colocar a informação nos locais onde as pessoas vão ou estão seria fundamental. Mas a maioria das vezes não é isso que sucede. As estruturas públicas depositam a informação em lugares dispersos retirando-lhe o valor que poderia resultar da sua agregação em função das necessidades dos cidadãos. A era electrónica e a sua mais recente fase "dois ponto zero" (2.0) não ajudou muito. Encontrar a informação certa para uma necessidade concreta é quase uma missão impossível para um cidadão.

Imagine alguém que pretende criar um negócio e abrir um espaço comercial numa cidade. Não, ele já sabe o tipo de licenças que tem de obter e as sanções que pode sofrer se não as obtiver. Esse cidadão pretende outro tipo de informação, que é crucial naquele momento de arranque. Ele quer saber quantos negócios concorrentes do seu estão licenciados na área geográfica onde pretende abrir a loja. E também gostaria de obter dados sobre o planeamento de intervenções urbanas previstas numa determinada rua durante o próximo ano (irão existir obras, alterações nas zonas de parqueamento, licenciamento de actividades festivas, etc.). Sim, este cidadão (que veio de Marte) espera que os poderes públicos lhe forneçam um produto de informação que para ele será inteligência económica sobre a qual tomará uma decisão. Afinal, essa informação existe na posse de uma ou várias estruturas públicas. Bastaria que um interface a reunisse, a organizasse e a preparasse para entrega. Uma vez criado o produto e o modelo de distribuição, seria fácil prestar informação personalizada.
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O que somos cá

2011-11-09T01:06:00.003Z

Este blogue é cada vez mais lido no estrangeiro (vd. a imagem com a estatísticas das visitas da última semana). Seja porque as ferramentas de tradução online o facilitam ou seja porque os portugueses na "diáspora" se interessam pelas questões da governação, das políticas e da administração pública portuguesa. Em qualquer das hipóteses (que não se excluem), talvez seja interessante complementar as notícias sobre este país que chegam aos nossos leitores, com um retrato cru e verdadeiro sobre a importância da reforma da administração pública na recuperação deste navio encalhado que é Portugal.

Por um lado, a administração pública e o Estado são omnipresentes na sociedade. A sociedade está impregnada de Estado. O que é público tende a absorver os recursos que os cidadãos empreendedores poderiam utilizar para criar valor, em muitas áreas onde a administração pública persiste em permanecer, paternalista, pesada, indecisa e incompetente.

Por outro lado, administração pública tem um problema gravíssimo de falta de competências, com milhares e milhares de cérebros só com lado esquerdo e, mesmo assim, apenas orientados para que o principal objectivo a alcançar em cada dia seja manter intacta a expectativa da sua sucessão por um novo dia cópia do anterior. A falta de lideranças orientadas para a criação de valor, a inexistência de formação de qualidade sobre o papel da administração pública na sociedade, um sistema de recrutamento baseado nos conhecimentos e laços familiares e a impossibilidade de despedir quem está a mais e é nocivo, são os principais factores que estão na origem desta enorme incompetência funcional.
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O significado económico de cidade criativa

2011-11-07T02:32:00.001Z

Numa certa tarde, uma presidente de câmara municipal, de palavra fácil, agitava do púlpito onde discursava para uma plateia de convidados "institucionais" algumas palavras mágicas. "Queremos que a nossa cidade seja uma cidade criativa e vibrante" dizia, com os olhos a brilhar de esperança de convencer.

É muito comum que os novos conceitos se entranhem nos discursos dos políticos, nos títulos dos jornais, em relatórios mais ou menos baseados em evidências e nos títulos de livros escritos por alguns "surfistas" das ondas mansas dos modismos do management. Coisa diferente é compreendermos o significado do novo vocabulário. Em primeiro lugar, porque não o estudamos e, por vezes, certos conceitos são apenas construções desprovidas de significado.

O conceito de cidade criativa e a interrogação sobre o seu significado económico foi analisado por Patrick Cohendet e Salomon Zapata num artigo intitulado "Innovation and Creativity: Is there economic significance to the creative city ?", publicado na revista Management Internacional (Management international / International Management / Gestiòn Internacional, vol. 13, numéro hors série, 2009, p. 23-36). Pode ser descarregado aqui. Aponta as cidade de Montreal e Barcelona como casos adequados para o estudo do conceito de "cidade criativa".

O primeiro desses autores publicou no ano passado, em conjunto com David Grandadam e Laurent Simon, um outro artigo em torno deste conceito, intitulado "The Anatomy of the Creative City", na revista Industry and Innovation (Vol. 17, No. 1, 91–111, February 2010, p. 91-111). Pode ser descarregado aqui.

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Estudo sobre as reformas do Estado

2011-11-07T01:47:00.000Z

Nenhum governo de nenhum país produz tantos estudos sobre o Estado e a administração pública como o governo francês. Os governantes daquele país, através das suas "lettres" confiam missões de estudos a diferentes organismos e personalidades com alguma frequência. Foi assim que a ministra do orçamento, das contas públicas e da reforma do Estado, através de um "lettre" de 14 de Dezembro de 2010, confiou à Inspecção-Geral de Finanças a missão de estudar as diferentes estratégias de reforma do Estado levadas a cabo nos países estrangeiros. O resultado foi o relatório Nº 2010-M-098-02, publicado em Abril deste ano com as suas inimagináveis 784 páginas, incluindo onze anexos (o Anexo 10 trata dos programas Simplex em Portugal).

Imagem: Organograma do Ministério do Orçamento, das Contas Públicas e da Reforma do Estado (França).
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Centros de conhecimento sobre inovação social

2011-11-05T01:18:00.000Z

O que é que Portugal tem a mais que o faz continuar atrás? Conversa inconsequente.

A inovação social entrou no vocabulário da tagarelisse nacional. Pouca gente saberá do que se trata. Mas, mais grave do que isso, muito menos gente a pratica. A sugestão é simples: vamos estudar um pouco para perceber do que estamos a falar.

No ano passado, a agência de inovação do País Basco Innobasque, no âmbito da definição da sua estratégia de investigação em inovação social publicou um trabalho que é uma análise de benchmarking de centros de inovação social a nível internacional. O trabalho, que analisa doze centros existentes pode ser descarregado aqui.

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Aceleração da inovação social

2011-11-05T00:50:00.000Z

O conceito de "aceleração" é comum no vocabulário da inovação. Não admira que seja também associado à inovação social. Social Good Acelerator é um espaço (na Internet e não só) criado por um "grupo informal" (a definição é deles) que procura alcançar esse objectivo através de um espaço de "co-working" do estilo "hub" orientado para a inovação social e para o "bem" social, em Calgary (Canadá).

Imagem: Social Good Acelerator.
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Fazer alguma coisa com os cidadãos

2011-11-04T17:57:00.000Z

O Haringey Council (autoridade local de Heringey, uma zona residencial a norte de Londres) instituiu um painel independente (Haringey Community Panel) constituído por líderes locais para debater os recentes motins que ocorreram na zona (Tottenham). O objectivo não é explorar as razões que estiverem por detrás desses acontecimentos mas sim focar-se na relação com a população local. O painel começou por estabelecer um plano de acção e um calendário para os seus trabalhos e irá publicar memorandos de todas as reuniões que forem realizadas. Para organizar sete workshops (Tottenham Together) em Tottenham, o Haringey Council pediu o apoio da Young Foundation.

É um bom exemplo daquilo que as autoridades locais podem e devem fazer para envolver as populações na discussão e construção de soluções para os problemas reais que as afectam no dia-a-dia. Mas para isso, é necessário querer e adoptar um pensamento simples: "vamos fazer".

Imagem: Tottenham Together.
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Economia verde - Boas palavras, más práticas

2011-11-02T17:15:00.000Z

A economia verde é uma metáfora. Produzir respeitando a sustentabilidade dos recursos naturais e produzir para promover essa sustentabilidade. O prefixo "eco" lava a alma de quem compra e aumenta os lucros de quem vende. Entretanto, as caixas de correio dos condomínios recebem toneladas de papel de publicidade das mais variadas empresas. Os centros comerciais mantém uma temperatura ambiente que permite aos trabalhadores continuar de t-shirt em contraste com os sobretudos e as parcas dos clientes, neste inverno tardio. Há uma enorme diferença entre as boas palavras e as más práticas.

Como as cidades continuarão a desempenhar um papel crucial nesta matéria, deixamos aqui um relatório recente, publicado pelo Programa Ambiental das Nações Unidas (United Nations Environment Programme - UNEP), intitulado "Cities - Investing in energy and resource efficiency".

O que é um Living Lab

2011-11-01T12:26:00.000Z

Em Portugal existem 14 living labs registados na Rede Europeia de Living Labs (ENoLL). Na Europa existem centenas de living labs. À partida, estas estruturas deveriam constituir um instrumento importante da nova abordagem da inovação aberta, que aposta na inclusão da experiência e do conhecimento do utilizador nos processos de inovação. Como sucede sempre com os novos conceitos e abordagens, há quem opte por compreender a essência de uma nova forma de fazer as coisas e há quem apenas procure passear-se com os novos conceitos e modismos para fazer recair sobre si algumas luzes. Os primeiros avançam devagar com esforço, mas acabam por criar valor e diferenciar-se da concorrência. Os segundos poluem o ambiente de negócios com as suas lantejoulas e contribuem para o descrédito das novas abordagens porque as distorcem.

O que é um livinb lab? Sabendo o que é, talvez possamos distinguir melhor o trigo da cizânia (joio). A definição que aqui deixamos pertence a um grupo de investigadores suecos da Universidade de Tecnologia de Luleå (LTU), designadamente Birgitta Bergvall-Kåreborn, que a publicaram num paper de 2009, intitulado "A Milieu for Innovation – Defining Living Labs":

"Um Living Lab é um meio de inovação centrado no utilizador construída na prática e na pesquisa de todos os dias, com uma abordagem que facilita a influência do utilizador em processos de inovação abertos e distribuídos, envolvendo todos os parceiros relevantes nos contextos da vida real, com o objectivo de criar valores sustentáveis".
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Serviços partilhados - Visão estratégica

2011-10-28T16:24:00.000+01:00

Na administração pública portuguesa os serviços partilhados não ainda foram capazes de constituir um modelo eficaz para substituir a actual organização das funções administrativas dos ministérios e das estrturas públicas, cuja principal característica á a sua inesgotável energia para reproduzir burocracias paralisantes. E tem sido assim, porque a forma escolhida pelas políticas de modernização para introduzir os serviços partilhados no sector público têm apostado mais na importação de modelos prêt-à-porter, servidos pelas grandes consultoras, do que pela utilização do conhecimento interno e das ideias simples.

O primeiro passo para introduzir de forma sustentável os serviços partilhados na administração pública é saber o que se pretende da organização dessas funções administrativas. É por isso que talvez valha a pena olhar para um documento recente, publicado em Julho deste ano pelo Cabinet Office britânico, descrevendo uma visão estratégica dos serviços partilhados para a administração pública daquele país.

Imagem: Benjaminet em PhotoXpress.
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Conhecimento e Inovação - O poder das ideias simples (Inovação Centrada nas Pessoas)

2011-10-27T19:08:00.001+01:00

Inovação Centrada nas Pessoas

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Planear a inovação

2011-10-27T17:27:00.000+01:00

A mudança de longo alcance na administração pública pode resultar da inovação, desde que esta não seja confundida com novidades tecnológicas, acções de marketing e replicação incessante de marcas. A inovação capaz de transformar a administração pública deve ser planeada e sustentada nos valores que os cidadãos desejam ver reflectidos na actuação dos poderes e das estruturas públicas.

O plano de acção da administração pública australiana é um bom exemplo do tipo de abordagem que os governos podem adoptar para provocar a mudança sustentável da administração pública. Este plano está dividido em quatro áreas-chave: consciência, capacidade, co-criação e coragem.
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Inovação - Como pensar sobre as coisas (cont.)

2011-10-27T01:34:00.000+01:00

Pode parecer um paradoxo, mas a principal barreira à capacidade de criar coisas novas é o próprio conhecimento. Aquilo que sabemos num determinado momento leva-nos a reproduzir associações e ligações naquilo que imaginamos. Estas barreiras à inovação, que Frans Johansson (O Efeito Medici: Como conseguir avanços inovadores através do cruzamento de ideias, conceitos e culturas, Casa das Letras, 2007, p.59) designa por “barreiras associativas” podem ser derrubadas através da exposição à diversidade cultural, da aprendizagem não convencional, da observação e experimentação divergente e da inversão dos pressupostos. As duas últimas estratégias têm uma grande vantagem sobre as restantes. São ferramentas práticas de utilização imediata.

Para ultrapassar esta barreira intrínseca aos seres humanos, que são as ligações e as associações do pensamento, é necessário aprender a “pensar ao contrário”. A isso chama-se inverter os pressupostos. Este exercício, quando realizado em ambiente de formação, revela a dificuldade que sentimos em sair da nossa zona de conforto e a capacidade que possuímos para recriar esse mesmo espaço de segurança, ainda que camuflado.

Começamos por pedir aos participantes que se agrupem em grupos de dois a quatro. Depois, pedimos-lhes que pensem num aspecto organizacional, produto, serviço, conceito ou numa outra situação relacionada com um desafio que a sua organização tenha pela frente e o escrevam de forma breve e objectiva. A finalidade é apenas a focagem em algo concreto que facilite o passo seguinte. Esse passo é a elaboração de uma lista com os quatro principais pressupostos sobre o desafio identificado.

Nesta fase, voltamos a relembrar que um pressuposto é algo que se supõe antecipadamente sobre uma determinada realidade. Esse tipo de crença, que possuímos sobre os mais diversos aspectos das nossas organizações, é também a principal barreira à inovação. Supomos que as coisas devem funcionar de uma determinada forma e não nos atrevemos sequer a pensar o oposto, ou seja, em algo que represente o inverso desses pressupostos.

Com este enquadramento, é pedido aos participantes que escrevam, numa coluna os quatro principais pressupostos do desafio que escolheram e o inverso desses mesmos pressupostos numa outra coluna. Nesta fase, todos os participantes estão consciente daquilo que julgam ser o principal objectivo do exercício: serem suficientemente criativos para encontrarem um modelo de negócio para a inversão de cada um dos pressupostos. E essa é, de facto, a última fase do exercício. Contudo, entre a fase anterior e esta última será solicitado aos participantes que escolham dois dos quatro pressupostos e façam a descrição do modelo de negócio apenas para a respectiva inversão destes. Ora, o que acontece com cerca de dois terços dos participantes na elaboração da lista de quatro pressupostos e na escolha de dois deles é revelador do receio que as pessoas sentem quando se trata de sair da sua zona de conforto. A maioria dos grupos enuncia os pressupostos para que a sua inversão seja apenas uma mera continuidade do próprio pressuposto.

Vejamos um exemplo . Num grupo constituído por apenas duas participantes, cujo objectivo estratégico era a melhoria da motivação dos colaboradores de uma empresa de transportes, na qual uma das participantes era a directora de recursos humanos, o enunciado dos pressupostos era algo como “os trabalhadores motivam-se com recompensas financeiras, mas não só”. Quando lhes foi pedido que invertessem os pressupostos, fizeram-no apenas para a primeira parte, referindo então algo como isto: “os trabalhadores não se motivam com recompensas financeiras”. Isto conduziu a que o seu esforço final, ou seja, a construção de um modelo de negócio para a inversão do pressuposto, não passasse da descrição de uma estratégia de motivação que deixava de fora apenas as recompensas financeiras. Ou seja, enunciaram o pressuposto com uma espécie de “sótão” e depois refugiaram-se nele para trabalharem um modelo de negócio que nada tinha de diferente daquilo que fariam a partir do próprio pressuposto. E fizeram-no por uma simples razão: pelo receio de chegaram a um terreno desconhecido por via da inversão genuína dos pressupostos. É isto que todos nós fazemos na maior parte das situações, quando temos pela frente o desadio de inovar.
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Inovação - Como pensar sobre as coisas

2011-10-24T02:13:00.000+01:00

A forma como pensamos sobre as coisas é a nossa primeira limitação quando o objectivo é inovar. O raciocínio da maior parte das pessoas funciona com associações. Aquilo que concebemos, sugerimos e projectamos, baseia-se quase sempre num conjunto de crenças que julgamos ser verdadeiras. Por exemplo, achamos que os restaurantes devem servir comida, estamos convencidos que uma associação deve ter sócios, que um banco deve trabalhar com dinheiro ou que os serviços do Estado devem ter regras, feitas pela administração pública e conhecidas dos cidadãos.

Esta forma de pensar pode matar a inovação. Por vezes, ouvimos alguém dizer que “as coisas são o que são”. Uma frase como esta, mesmo quando é dita com alguma ironia por alguém que não acredita no que está a afirmar, parece ter a virtude de transmitir uma certa tranquilidade do lado de quem a ouve. Afinal, o mundo está no mesmo sítio. A vida segue o seu curso, como acontece com as águas de um rio que têm o seu destino seguro e conhecido. E há coisas que não podem ser mudadas. Mas será que é mesmo assim? A resposta é não.
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Fichas de Efeito Prático

2011-10-22T19:59:00.000+01:00

Gestão Orientada para a Criação de Valor

Fichas de Efeito Prático

2011-10-22T19:55:00.000+01:00

Estratégia de Envolvimento de Interessados

Gestão orientada para a criação de valor na administração pública

2011-10-22T02:20:00.000+01:00

Qualquer entidade da administração pública possui uma carteira de serviços. Esta é a sua razão de existir. Um serviço, neste contexto, é uma situação em que essa entidade faz algo por alguém, através da transferência de valor que vai satisfazer uma necessidade, atribuir uma vantagem ou originar uma capacidade.

Uma mudança profunda na administração pública só será possível através de uma gestão orientada para a criação de valor. As entidades públicas portuguesas estão mergulhadas numa burocracia recente que resulta do modelo de gestão e avaliação do desempenho criado em 2004[1] e redesenhado em 2007[2] (SIADAP - Sistema Integrado de Avaliação e Gestão do Desempenho na Administração Pública). Por vezes, já designámos esse fenómeno por burocracia “quariana”, devido à obrigatoriedade de utilização do “Quadro de Avaliação e Responsabilização” (QUAR)[3]. A cultura predominante na administração pública, focada no esforço empregue em actividades e não no valor criado para o cidadão e para a sociedade através de serviços prestados, tem empurrado as estruturas públicas para a formulação de objectivos orientados para o seu “umbigo” e medidos através de indicadores que pouco mais são do que actividades instrumentais (e até superficiais).

A primeira coisa que uma entidade pública, ou uma unidade orgânica de uma entidade, deverá fazer na gestão orientada para a criação de alvor é identificar a sua carteira de serviços. Para isso, terá de utilizar o critério do valor transferido ou entregue ao “cliente” e não a listagem infindável das suas actividades internas. Se optar por esta via acabará por construir um edifício estratégico com todas as portas a abrirem para “dentro”.

[1] Lei nº 10/2004, de 22 de Março.

[2] Lei nº 66-B/2007, de 28 de Dezembro.

[3] Previsto no artigo 10º da Lei nº 66-B/2007.

Para ler o resto do artigo consulte aqui.

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O desenho como forma de pensar (design thinking)

2011-10-20T12:10:00.000+01:00

A utilização do desenho como forma de pensar é uma metodologia de resolução de problemas e de descoberta de oportunidades de inovação. Pode ser aplicada a qualquer área, empresarial ou pública. Trata-se de uma metodologia de criatividade baseada no conhecimento. Desenvolve-se em três grandes etapas: 1) Compreender e observar; 2) Criar e prototipar; e, 3) Testar e aprender.

O vídeo que aqui colocamos é uma lição prática desta metodologia.

Mais de 80

2011-10-12T01:41:00.000+01:00

Daqui a duas décadas, o número de pessoas com mais de oitenta anos a viver no Reino Unido irá duplicar. Essa é uma tendência à qual Portugal não escapará. A distribuição dos serviços públicos, o desenho das cidades e a organização da vida familiar são alguns dos aspectos que irão sentir o impacto dessa evolução do perfil demográfico da população. Mais uma vez, os países e as comunidades mais bem sucedidas serão aquelas que encontrarem formas de governação mais inteligentes para enfrentar este desafio.

Para começar, recomendamos a leitura do recente relatório de Jonathan Clifton, intitulado "Older Londoners", publicado pelo Institute for Public Policy Research (IPPR) este mês de Outubro.

Imagem: Vasiliy Koval em PhotoXpress.

Inovação aberta: Cidade da Logística

2011-10-07T12:33:00.000+01:00

A inovação aberta pressupõe a utilização do conhecimento interno e externo. As ideias vindas de fora da organização podem ser usadas como fonte de inovação das empresas, das organizações públicas e do sector não lucrativo. Não se trata apenas de utilizar o conhecimento comum, dos não especialistas. No ambiente externo de uma organização existem especialistas tão capazes quanto aqueles que trabalham na sua estrutura.

A DHL, uma empresa fornecedora de serviços de logística em todo o mundo, lançou um concurso de ideias para continuar a desenvolver o seu conceito de cidade de logística (City Logistics). Esta competição de inovação aberta, que estará aberta de 18 de Outubro a 28 de Novembro, concentra-se em três categorias: 1) eficiência da logística em áreas urbanas (soluções operacionais); 2) cidade verde e vida urbana (regulação); e, 3) logística digital (software e soluções de tecnologias de informação). O concurso é realizado através de uma plataforma web, onde as ideias são apresentadas e discutidas num fórum aberto: www.dhl.com/citylogistics-oi.

Imagem: Site da Deutsche Post DHL.

Documento verde da reforma da administração local

2011-09-29T18:21:00.000+01:00

A administração pública local (por vezes conhecida por administração local ou administração autárquica) também está nos objectivos da reforma que o governo tem em curso. Na segunda-feira foi publicado o "Documento Verde da Reforma da Administração Local" que realiza uma análise da dimensão e da complexidade de formas que este sector assume. Existem 308 municípios em Portugal e 4259 freguesias, nos quais trabalham 3014 chefes mais 53 equiparados.

O documento pode não ser inovador na escrita nem na estrutura, mas vale pelos anexos onde constam muitos e interessantes números. De qualquer modo, neste momento qualquer documento realista serviria para fundamentar uma redução da presença do Estado e da administração pública local na sociedade, bem como da sua espressão orgânica. E sim, o Estado não é sinónimo de administração pública central por oposição à administração local ou municipal. Isso é um equívoco. E de facto, as nossas vidas, a sociedade em geral e as comunidades em particular estão impregnadas de Estado.

Na página 30 do "Documento Verde da Reforma da Administração Local" consta esta imagem intitulada "Gestão Municipal e Intermunicipal" onde o Estado aparece segregado das realidades orgânicas através das quais se expressa (para além de outras).
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O consumidor-inovador

2011-09-27T15:29:00.000+01:00

Nos últimos anos têm caído alguns mitos sobre a inovação. Um deles é o determinismo da investigação e desenvolvimento (I&D). Isto porque uma das principais fontes de inovação nos produtos são os próprios consumidores. Eles criam e modificam os produtos e cada vez têm mais facilidade em projectar aquilo que desejam. Agora, o desafio passou de novo para o lado das empresas (e das políticas) que devem ser capazes de aceitar e desenvolver protótipos criados pelos utilizadores dos produtos.

Sobre este tema recomendamos o artigo de Eric von Hippel, Susumu Ogawa e Jeroen P. J. the Jong, publicado no passado dia 21 de Setembro na MIT Sloan Management Review: The Age of the Consumer-Innovator.

Imagem: MIT Sloan Managment Review.

Relatório "Internacionalização e Desenvolvimento"

2011-09-27T12:41:00.000+01:00

As análises organizacionais são sempre inspiradoras. Na administração pública ainda mais. Se nas suas veias corre burocracia, então a sua estrutura pulmonar é feita de unidades orgânicas. Por isso é tão difícil realizar mudanças estruturais. Podemos eliminar gorduras, emagrecer, estirpar, fundir e até extinguir alguns componentes orgânicos. Mas o corpo e a alma continuam os mesmos. Defendemos que há duas opções para alcançar esse objectivo. A primeira opção é acabar com a administração pública ral como a conhecemos e achamos que sempre existiu. A segunda opção é vincular a razão de ser de cada uma das suas estruturas a uma gestão orientada para a criação de valor. Qualquer unidade dessa macro-estrutura só pode existir se apresentar evidências da efectiva transferência de valor para a sociedade, para as empresas e para os cidadãos. Preferimos a segunda.

O relatório "Internacionalização e Desenvolvimento", produzido por um grupo de trabalho que analisou o desenho das estruturas com missões orientadas para esse tema, que ontem foi apresentado e publicado na Internet, apresenta três cenários.

Achamos que a missão "internacionalização e desenvolvimento" pode ser cumprida com sucesso em qualquer dos cenários. Mas seria injusto reduzir o trabalho efectuado a seis diagramas. A compreensão da sociologia da reforma da administração pública pode ser vislumbrada, por exemplo, através deste quase parágrafo, retirado da introdução feita pelo coordenador do grupo de trabalho:

"Relativamente às audições dos quinze organismos públicos, o entusiasmo de alguns dos nossos interlocutores era tal que parecia estar nas nossas mãos o futuro institucional deles. Noutros casos, porém, aceitavam com surpresa a audição, como se nada tivessem a ver com a internacionalização, como se fossem estranhos ao desenvolvimento - ou ambas as coisas."

Imagem: jabttx em PhotoXpress.

Medir a inovação

2011-09-24T02:47:00.000+01:00

A inovação não é uma finalidade. É o único meio para criar valor. Medir a inovação é importante. Existem muitas formas de o fazer. Mas é preciso estudar e praticar. Seria bom que, nestes dias de reestruturação e incerteza, as chefias da administração pública procurassem aprender um pouco sobre como poderiam ter criado valor para os cidadãos, para as empresas e para a sociedade em geral, através da inovação. E como poderiam ter saído do caldo burocrático do planeamento suportado em objectivos focados nas meras actividades internas.

Para leitura, fica aqui um interessante relatório publicado pelo Nordic Innovation, no passado mês de Junho, intitulado Mesuric Public Innovation in the Nordic Countries (MEPIN), baseado num estudo realizado em organizações públicas da Dinamarca, Filândia, Islândia, Noruega e Suécia.
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A importância de cuidar da regulamentação

2011-09-19T23:32:00.001+01:00

Regulamentar parece antiquando. Simplificar tornou-se sinónimo de redução e eliminação de normas. A mesma redução que agora atinge a administração pública ao nível da sua macro-estrutura. Mais pequena e mais simples é melhor.

Nestes momentos de aceitação da mudança inadiável, faremos bem em pensar nas outras face do octaedro. Afinal, a regulamentação é necessária. A sociedade do risco, descrita pelo sociólogo alemão Ulrich Beck, não se alterou. Mas os riscos florescem todos os dias. Se deixarmos que modernização administrativa provoque a erosão do sistema de regulamentação sem o reconstruir, acabaremos por correr o risco maior de colidir de frente com o próprio desastre.

Para uma maior tomada de consciência deste risco, recomendamos a leitura de um brevíssimo paper publicado este ano pelo Canadian Centre for Policy Alternatives (CCPA), escrito pela jornalista Trish Hennesy e intitulado Disaster in the Making (Um Desastre que se Desenha). Aqui é sublinhado o papel protector dos cidadãos e da sociedade, que a regulamentação e os organismos regulamentadores desempenham.
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Relatório PREMAC

2011-09-19T17:26:00.000+01:00

Por estes dias, o relatório do Plano de Redução e Melhoria da Administração Central do Estado (PREMAC), com a lista completa de estruturas extintas (ou fundidas) e criadas no âmbito de cada ministério, é o assunto principal de todas as análises no país da função pública. Para além da rapidez que envolve a concepção e execução do próprio programa (talvez um dos aspectos que deva ser mais sublinhado), é possível extrair deste relatório algumas leituras com significado. Por exemplo:

A diminuição da administração pública consultiva, através da extinção de bastantes comissões, comités, unidades de missão e outras estruturas afins. Este titpo de entidades tem sido, ao longo anos, uma expressão da burocratização da produção de conhecimento na administração pública e uma porta fechada para a participação genuína da sociedade civil na governação dos assuntos públicos. A administração pública precisa de unidades de inteligência que aproveitem o conhecimento interno e abram portas à entrada do conhecimento externo.

O desaparecimento de estruturas da administração pública desconcentrada. Ao contrário do que é afirmado por Marcelo Rebelo de Sousa, estas estruturas nunca traduziram uma lógica regionalizadora do governo central. Foram antes uma expressão do centralismo da administração pública. É uma libertação para os esforços de proximidade e não o contrário. Deve, contudo, ser acompanhada de uma transferência de competências para as autarquias locais.

A extinção do Instituto Nacional de Administração. I.P. (INA). Contudo, aquilo que poderia alavancar a criação de uma escola de administração pública, digna desse nome, parece que dará lugar a uma nova direcção-geral: a Direcção-Geral de Qualificação do Emprego Público. Nestes casos, a única coisa que sucede é uma ligeira erosão organizacional, sem qualquer transformação cultural e estratégica associada à mesma. Por isso, é provável que a herança do INA seja continuada na nova direcção-geral.

A surpreendente manutenção da Agência para a Modernização Administrativa, I.P. (AMA). É provável que áreas como a gestão das obras nas lojas dos cidadãos, a criação de novos balcões de atendimento, a gestão centralizada de programas de simplificação administrativa e a intermediação tecnológica, tenham associadas inúmeras e complicadas tarefas que justifiquem essa opção. No entanto, tudo isto é insuficiente para justificar a utilização da expressão "modernização administrativa". Por isso, esta manutenção deverá ser associada à recriação da missão da AMA e a uma reinvenção estratégica da sua actuação que não esqueça a amplitude da inovação na gestão pública.

Imagem: rasm em PhotoXpress.
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O tamanho importa

2011-09-15T18:50:00.000+01:00

Qualquer reforma da administração pública é um sistema de actos simbólicos. Por isso, a discussão é sempre conduzida, pelos actores envolvidos, para as zonas de grande significado, ou seja, o número de chefias que são abatidas, o número de entidades que desaparecem e a poupança imediata que esses cortem permite (quase sempre pouco significativa).

O governo português apresentou hoje o Relatório de Execução do Plano de Redução e Melhoria da Administração Central do Estado (PREMAC) com as seguintes metas: redução de 38% das estruturas da administração pública central (num universo de 361 estruturas) e redução de 27% do número de dirigentes superiores e intermédios (num universo de 6286 chefes).

Este programa, apesar do simbolismo que o governo procura atribuir-lhe, introduzindo no vocabulário da reforma termos como "colossal" e "revolucionário", não transformará o modelo estrutural da administração pública, caracterizado pela sua e rígida departamentalização, excessiva especialização e incompreensível fechamento. Ou seja, os principais pecados que o whole-of-government (nova geração de reformas da administração pública) tem procurado combater. Mas não é possível mudar esses aspectos, quase culturais, no curto prazo.

Mas em matéria de reduções, é legítimo que a sociedade civil e a própria administração pública, exijam um plano de reduções idêntico para as entidades públicas empresariais e para as entidades privadas que subsistem com recursos públicos. Neste caso, também é urgente tratar o borrão organizacional que essas entidades têm provocado num espaço travestido de "coisa privada" mas que na realidade é apenas Estado.

Imagem: Irmak Akçadoğan em PhotoXpress.
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Cidades amigas dos séniores

2011-09-12T15:46:00.000+01:00

Quando ficamos velhos, perdemos tudo, até perdemos o nome. Passamos na rua e as pessoas dizem "lá vai o velho". Esta afirmação, ouvida por mim da boca de um "velho" há uns anos atrás, poderia servir para nos recordar como somos imperfeitos e como é imperfeita a nossa programação mental. A atitude perante o envelhecimento é um exemplo. Todos envenlhecemos e todos desejamos chegar a velhos, mas enquanto podemos, ou seja, enquanto temos energia e poder de decisão efectivo, não fazemos nada para construir políticas e estratégias efectivas orientadas para o respeito e integração dos idosos (ou séniores, se preferirem).

Nos últimos anos, temos assistido à emergência de políticas e programas orientados para os séniores. Os políticos perceberam que a evolução demográfica nos países e nas cidades está a transferir o poder de decisão para os séniores, em matéria de escolhas políticas . São cada vez mais, votam mais do que ninguém e decidem.

As "cidades amigas dos sénirores" são uma dessas tendências. Como acontece quase sempre, em Portugal estamos ainda a meio caminho entre a manipulação das consciências através do puro marketing e a superificialidade estratégica na construção de programas que, na verdade, não passam de meros diagnósticos.

Como referência, deixamos aqui dois documentos: um guia da Organização Munidal da Saúde para cidades amigas dos séniores (2008) e um plano estratégico para quatro anos (2010-2014), que é também um guia para uma cidade amiga dos séniores, do Office of Ageing do ACT Government Community Services Directorate (Austrália).

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Improdutividade burocrática

2011-09-12T02:08:00.000+01:00

A administração pública é uma organização constituída por redes de estruturas a que chamamos "serviços" e "organismos" e que estão agregados em torno de "ministérios". Para que servem estas estruturas (direcções-gerais, secretarias-gerais, inspecções-gerais, institutos públicos, etc.)? Deveriam servir para que tudo fosse mais fácil para os cidadãos e para as empresas. Não deveriam atrapalhar criando barreiras excessivas. Mas também não deveriam confundir quando pretendem ser úteis produzindo informação e conhecimento para a sociedade. E, sobretudo, não deveriam consumir recursos públicos fazendo coisas inúteis.

Podemos estar descansados com o modelo de avaliação do desempenho dessas? Veja o exemplo a seguir.
- 1 -
Um governo, no seu programa, estabelece orientações para um determinado sector. Mais tarde é aprovada uma "estratégia nacional" para esse mesmo sector para um período de cinco anos. Com isso, temos um enquadramento sumarento para pôr em prática iniciativas concretas que concretizem esse quadro estratégico formal legitimado pela política.
- 2 -
Uma direcção-geral, cumpridora e atenta, desenrola os seus objectivos estratégicos de forma prudente afirmando, logo no primeiro, que irá "contribuir para a promoção da competitividade e sustentabilidade" nesse sector. A seguir, pega no formulário do "quadro de avaliação e responsabilização" (que permitirá para que o seu desempenho seja avaliado) e estabelece os respectivos objectivos operacionais nesse ano. Para concretizar o objectivo estratégico em causa, começara por determinar que vai "promover a divulgação das políticas e oportunidades junto dos agentes e parceiros". Para avaliar este objectivo (classificado como de "eficácia"), estabelecerá dois indicadores: "nº de estudos, relatórios e outros documentos" e "nº de reuniões de coordenação e sessões de divulgação de informação". As respectivas metas para cada um desses indicadores, ou seja, as linhas de chegada no final do ano, devem ser 6 e 6.
- 3 -
Chegado o final do ano, a direcção-geral, que não fez apenas isto claro está, vai avaliar o seu desempenho e expor os resultados num relatório de actividades que, com um ou dois anos de atraso ficará disponível na sua página na Internet. Quando chegar ao nosso exemplo, concluirá que, com 14 "estudos, relatórios ou outros documentos" e 12 "reuniões de coordenação e sessões de divulgação", superou estes dois indicadores com 233% e 200%.

Imagine que, um cidadão interessado resiste até aqui e pretende saber que tipo de documentação foi produzida e que conhecimento contém. Percorre a lista dos documentos indicados no relatório de actividades e procura-os na Internet. Como não os encontra no sítio da direcção-geral, procede a uma costumeira "googlagem" e tenta a sorte com um documento cujo título são duas palavras técnicas relacionadas com o sector em causa. Tem sorte. Descarrega então um documento em "portable document format" (pdf) com três páginas e meia, um título, quatro subtítulos, sem identificação do autor, da data de elaboração, nem qualquer fonte bibliográfica ou outras referências para quem quiser saber mais sobre o assunto. Sobre esta tema, as 1210 entradas na Internet fornecem documentos técnicos de outras entidades do mesmo ministério (mais detalhados) e relatórios da União Europeia, para além de, por exemplo, uma dissertação de mestrado com cerca de duzentas páginas.

Imagem: Mykola Velychko em PhotoXpress.
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Economia dos 500

2011-09-10T13:28:00.001+01:00

O jornal Expresso abriu esta manhã cinzenta e abafada anunciando de forma gulosa, na primeira página, que o Ministério da Economia e do Emprego tem em curso um projecto de reestruturação no qual prevê o desaparecimento de 500 cargos dirigentes. A comunicação das reformas da administração está quase sempre focada nos lugares de chefia e é compreensível que assim seja. De facto, cada chefia representa (em regra) uma unidade orgânica e um conjunto de benefícios associados às responsabilidades acrescidas dos gestores. Extinguir cargos de chefia pode significar o desaparecimento dessas unidades mas também dos próprios postos de trabalho dos colaboradores.

Neste sistema simbólico que é a reforma do Estado, o número 500 tem o significado de uma revolução, na qual os lideres tentam materializar o novo vocabulário do esforço político e social, isto é, o "colossal".

A economia precisa de muito menos estruturas e de estruturas muito mais pequenas, abertas, híbridas e com uma dose elevada de inteligência organizacional. Estruturas com uma acção centrada nas micro, pequenas e médias empresas. As grandes empresas precisam pouco da ajuda da administração pública e tratam os seus problemas através da interlocução directa com os próprios governantes. A estruturas públicas para a economia devem viver o dia-a-dia no contacto directo com os empresários, os centros de conhecimento e as diferentes entidades do ambiente de negócios. Facilitação, simplificação e intermediação, são as palavras-chave de uma missão de serviço público capaz de criar valor para essas empresas.

Imagem: Design em PhotoXpress.
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Participação digital

2011-09-09T12:49:00.000+01:00

A lotaria também serve para produzir conhecimento. Pelo menos em alguns países. A Heritage Lottery Fund (HLF), administrada pelo National Heritage Memorial Fund (NHMF), tem como responsabilidade distribuir parte do dinheiro arrecadado pela lotaria nacional do Reino Unido por boas causas. É uma entidade pública não departamental que responde perante o parlamento britânico através do Department for Culture, Media and Sport (DCMS).

A HLF publicou esta semana um interessante relatório sobre a participação digital. Intitula-se "Digital Participation and Learning - 22 Case Studies" e pode ser descarregado aqui na íntegra.

Não somos adeptos da subordinação das pessoas e da participação aos gadegts e aos caprichos dos tecnologistas. Mas a tecnologia é um facilitador que deve contribuir para colocar a inteligência e o conhecimento do cidadão comum no centro dos processos de decisão e da governação.

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A retaguarda (back office) na administração pública

2011-09-09T02:25:00.001+01:00

A administração pública é julgada pelas suas linhas da frente. São estas que "entregam" os serviços aos cidadãos, às empresas e à sociedade em geral. É nestas unidades, designadas como "front office", que se materializa a orientação da administração pública para o cidadão. No entanto, elas não actuam sozinhas. Na sua retaguarda, outras unidades asseguram serviços de apoio para que as actividades operacionais possam ocorrer e assegurar os níveis de serviço esperados pelos "clientes". São designadas por "back office" e em momentos de mudança, como aquele que vivemos, raramente são avaliadas e julgadas.

As unidades de "back office" apresentam demasiadas vezes, sob uma máscara de dedicação e esforço, uma lacuna grave que está na origem de muitas disfunções operacionais dos organismos públicos. É a sua incapacidade para assimilar uma cultura de serviço baseada na lógica fornecedor-cliente. A unidade de "back office" é um fornecedor de serviços às unidades operacionais de "front office" que, aqui, surgem como clientes. Se esta cultura existisse, as unidades de "back office" sentir-se-iam obrigadas a compreender as necessidades do seu cliente e a entregar-lhe serviços com um nível de qualidade que correspondesse a essas mesmas necessidades. Aquilo que temos é algo bem diferente. Essa retaguarda, em regra nutrida com excesso de funcionários, assume uma atitude defensiva (de "bunker"), espraia-se na produção de renovadas burocracias e mostra-se incapaz de funcionar através do simples aconselhamento interno que ajude os operacionais cumprir a normatividade interna a que estão sujeitos.

As reformas têm sido incapaz, ao longo dos últimos anos, de instalar uma prática de serviços partilhados (shared services) e resolver assim o problema enciclopédico da incompetência funcional do "back office" na administração pública.

Imagem: Firas Jemai em PhotoXpress.
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Fusões, extinções e mobilidades

2011-09-08T17:11:00.000+01:00

A reforma da administração pública em curso será, de acordo com os anúncios e as decisões governamentais já tomadas, marcada pelo desaprecimento de muitas das actuais estruturas públicas e pela mobilidade dos respectivos funcionários para outras estruturas já existentes e para algumas que irão nascer. Hoje mesmo o governo aprovou uma proposta de lei que exitngue os governos civis e foi noticiciado que os cerca de três centenas de funcionários (316) que trabalhavam nestas estruturas passarão, através do regime de mobilidade, para as funções administrativas das formas de segurança, permitindo assim que os polícias deixem as funções de apoio e passem a ser agentes operacionais nas ruas.

Com isto, a política termina o seu papel mais importante na reforma e chega a altura dos gestores mostrarem o que valem. Não se integram pessoas com apertos de mão, visitas apressadas por corredores e a entrega de uma "pasta" contendo as leis e as ordens de serviço que irão, a partir daí, regular as suas novas funções funções.

A chave deste tipo de integração na administração pública é multifacetada. Os três aspectos mais importantes são os seguintes:

Transferência de conhecimento. Esta deve ocorrer entre os funcionários "residentes" e os novos funcionários. Elabore um plano de sessões trabalho para discussão de temas e designe um "mentor" para cada novo funcionário no período de integração.
Desenvolvimento de competências. A transferência de conhecimento será a principal alavanca para o desenvolvimento de novas competências, mas deve ser complementado com um programa de formação específico para a integração. Não espere pelo próximo ano, faça-o de imediato, após a realização de um diagnóstico de necessidades de competências aos novos funcionários.
Imersão e fusão cultural. A imersão dos novos funcionários na cultura organizacional do serviço que os acolhe, bem como a interacção entre as culturas "dos que chegam" e "dos que estão", far-se-á de qualquer modo. Contudo, pode fazer-se como morosidade e produzindo muitas externalidades negativas (sob a forma de conflitualidade, abstencionismo, improdutividade, etc.). Seja criativo, não tente "quebrar" ninguém e aproveite as diferenças iniciais para aproximar as pessoas. Conte histórias, coloque as pessoas a contar histórias, permita que as pessoas se libertem e criem cumplicidades entre si.

Nota: A elaboração de um plano de integração com estas três vertentes aumentará a eficácia e a credibilidade do processo.

Imagem: mashe em PhotoXpress.
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Poluição electrónica

2011-09-07T18:34:00.000+01:00

A prestação electrónica de serviços públicos (e-government) tem sido apresentada como uma das melhores armas contra a burocracia. Desmaterialização e simplificação mobilizaram os esforços de modernização administrativa dos últimos governos em Portugal (e no mundo) e encheram de felicidade os vendedores de tecnologia ao ponto de os transformar em verdadeiros apóstolos da virtualização da gestão pública. Mas há externalidades negativas a que é preciso estar atento. Se no início dos planos de governo electrónico alguns alertavam para a burocracia digital, hoje é evidente que entrámos numa lógica de clicocracia (que é quase a mesma coisa) na qual os cidadãos podem perder a paciência e perder-se a si próprios, tal como há anos sucedia nos corredores pouco arejados das repartições físicas.

Imagem: Catabu em PhotoXpress.
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Não mudar os hábitos para ser bem-sucedido

2011-09-06T13:46:00.000+01:00

Todas as mudanças na administração pública encontram obstáculos surpreendentes e épicos. Os governantes, os consultores externos e os próprios inovadores internos encontram quase sempre uma solução para os ultrapassar. Mas é, na maioria das vezes, a errada. Aquilo que pretendem, com toda a sua determinação, é uma mudança de práticas, de modelos mentais e, logo, de hábitos.

Descobertas recentes sobre o processo de mielinização do cérebro, isto é, sobre a forma como a mielina cobre os circuitos das habilidades para executar tarefas permitindo que os impulsos lançados entre neurónios sejam mais intensos e optimizados (a mesma função que a borracha cumpre nos fios de cobre que conduzem a electricidade), permitiram concluir que esse processo dá-se numa só direcção. Uma vez isolado um circuito para uma determinada habilidade o processo é irreversível, a não ser por efeito da doença ou do envelhecimento. E essa é a razão pela qual temos tanta dificuldade em abandonar os nossos hábitos. "A única forma de os mudarmos é construindo novos hábitos através de comportamentos repetitivos" (Daniel Coyle, O Código do Talento - Desvendando o segredo do talento no desporto, arte, música, matemática e em todas as coisas, Publicações Dom Quixote, 2009, p. 56.).

Esta é a razão pela qual a melhor forma de realizar uma mudança profunda seja não lutar contra os hábitos enraizados, mas sim criar condições, contextos e incentivos para que novos hábitos se instalem. O tempo que irá demorar a sua afirmação depende da velocidade da aprendizagem através da prática (learning by doing), da detecção do erro e da descoberta do caminho adequado para o superar.

Por isso mesmo, a qualidade de um gestor público não é proporcional à sua obsessiva inflexibilidade e rigidez, mas depende sobretudo da intensidade que consegue induzir nesse processo de aprender o novo fazendo-o e treinando-o. E quando for bem-sucedido e tiver necessidade de alterar as coisas, não deve persistir nessa ideia errada de mudar os hábitos. Terá de voltar a mielinizar novos circuitos.

Imagem: Andres Rodriguez em PhotoXpress.
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Simplificação estrutural

2011-09-02T13:49:00.000+01:00

As direcções regionais de educação (DRE), estruturas desconcentradas da administração pública central, vão ser extintas por decisão do governo. O Ministério da Educação e Ciência (MEC) designa essa decisão como um processo de simplificação das estruturas regionais, que permitirá libertar alguns docentes de funções burocráticas e administrativas (ver aqui o comunicado).

A reforma da administração pública parece ter entrado na era das decisões rápidas e simples. Isso não significa que não deva existir mais informação pública sobre os fundamentos das decisões. No entanto, o que é mais significativo numa decisão destas é "despoluição" do ambiente social e local de estruturas burocráticas do governo central.

Falta dar um passo ainda mais arrojado, que é a transferência de funções do governo central para as autarquias locais. É claro que, para isso significar a modernização efectiva do país, precisamos de governantes locais que liderem as comunidades sem recriarem, a este nível, monstruosidades burocráticas capazes de sugar a energia da sociedade.

Imagem: Brett Bouwer em PhotoXpress.
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Reforma do Estado e da administração pública

2011-09-01T16:06:00.000+01:00

O governo português apresentou ontem o "Documento de Estratégia Orçamental 2011 - 2015" que visa alcançar três objectivos: (i) a estabilidade financeira e a continuidade do financiamento da actividade económica em Portugal, (ii) a consolidação orçamental visando, a médio prazo, a eliminação do desequilíbrio nas finanças públicas e a redução no nível do endividamento e, (iii) a aplicação de uma agenda de transformação estrutural visando lançar as bases para uma economia aberta e competitiva.

Neste documento, a reforma do Estado e da administração pública surge enquadrada sobretudo numa das medidas de consolidação orçamental: a "racionalização dos recursos das administrações central, regional e local" (pp. 36-40). Recomendamos a leitura destas cinco páginas. O leitor poderá sentir, em algumas partes, a sensação de já ter lido propostas idênticas noutros documentos governamentais de outros ciclos políticos. No entanto, o problema não reside no número de vezes que os governos escrevem coisas acertadas, mas sim no fatalismo que determina a sua inexecução.

Destacamos um aspecto que é central em todo o processo de reforma e já foi aqui referido por mais de uma vez. A missão da administração pública é "criar valor para a sociedade utilizando os recursos públicos da forma mais eficiente possível".

Imagem: Elnur em PhotoXpress.

Gerir na administração pública (2)

2011-08-30T19:40:00.000+01:00

Não é a primeira vez que escrevemos sob este título: Gerir na administração pública. Provavelmente só deveríamos escrever a este propósito. A administração pública portuguesa precisa de gestão pública. Sobram-lhe as chefias administrativas. Nem todos os dirigentes na administração pública sabem gerir uma estrutura pública. É um facto que, em rigor, a gestão é apenas uma. O que a torna diferente no sector público são os valores que este representa, o contexto das suas organizações e a relação estreita com o poder político que chefia a administração pública.

Infelizmente, o ensino da gestão pública em Portugal é pior que a própria carência que justifica a sua razão de ser. Algumas universidades parecem ter dificuldade em depedir-se do ensino do direito administrativo travestido de gestão. A formação profissional promovida pelo Estado (directa e indirectamente), sobretudo a formação para dirigentes, é ainda um produto mal ataviado de temas que, ou ignoram o contexto particular da gestão pública, ou repetem as fórmulas erradas praticadas por esta.

O que nos falta? Quase tudo. Mas sobretudo uma estrutura pública que se dedique a fornecer um apoio inteligente aos gestores e colaboradores da administração pública, em matéria de liderança e gestão. Não se trata de criar uma nova estrutura em tempos de crise. Aliás, a estruturas que actualmente existem para apoiar a gestão pública são em número excessivo e ineficazes. Por exemplo, cada ministério possui um gabinete que apoia a formulação de estratégias e a gestão do desempenho das restantes estruturas, existe uma agência para a modernização administrativa, uma direcção-geral para o emprego público e um instituto para a formação profissional. Com tudo isto, a administração pública portuguesa não possui um código de conduta, não existem guias para orientar a gestão do desempenho, o planeamento dos recursos humanos, a elaboração de relatórios de reporte e feedback, a criação de políticas de comunicação, o desenvolvimento de projectos de modernização e inovação, a gestão de carreiras, a conciliação da vida familiar com a vida profissional,etc.

Se alguém considera que isto tudo é inútil e que o Estado não deve entrar neste tipo de abordagem, basta efectuar uma pesquisa cuidada pelos governos de países desenvolvidos. Para lhe poupar tempo, deixamos um exemplo que garante um par par minutos de absorção: a State Services Authority, instituída pelo Public Administration Act 2004, que apoia o Governo do Estado de Victoria na Austrália.

Imagem: Ciclo anual de governação das entidades do sector público do governo do Estado de Victoria (Austrália). xxx

Empresarialidades municipais

2011-08-26T12:31:00.000+01:00

As empresas municipais, que o governo pretende reduzir a metade (existirão 280 actualmente), tal como algumas das suas primas abastadas de cariz nacional (entidades públicas empresariais) resultaram sobretudo da incapacidade de gerir a administração pública por parte dos políticos. Uma incapacidade que convive com uma grande desconfiança dos mesmos para com essa máquina administrativa onde coexistem pequenos e grandes poderes, dependências e independências relativamente ao poder político, espírito de missão e espíritos oportunistas, eficácia e disfuncionalidade.

É este mundo complexo das burocracias públicas que os políticos eleitos sempre têm temido e que os tem empurrado para posições de defesa, fortificadas com gabinetes de assessorias políticas que se substituem muitas vezes aos gestores públicas, e, para a construção de uma administração pública paralela que, no caso da administração local, é hoje representada por essa constelação de empresas municipais e associações privadas sem fins lucrativos.

A gestão deficiente dessas empresas municipais, a irracionalidade do objecto no caso de algumas delas, a ausência de uma avaliação independente do seu desempenho, a falta de transparência da sua actividade, tornou-as um terreno fértil para alimentar o apetite voraz e míope da clientocracia partidária. Agora, somos obrigados a corrigir algo que tínhamos obrigação de ter evitado ou ter corrigido por nossa própria iniciativa.

Foto: robert lerich em PhotoXpress.
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Como se pesa um município

2011-08-23T18:22:00.000+01:00

Estará "gordo"? Heverá necessidade de eliminar "gorduras"? A terminologia associada à obesidade parece ter conquistado os nossos políticos quando tentam analisar aquilo que julgam ser o peso do Estado.

Deixamos um exemplo para que reflictam. Eles e nós.

Município: Aarhus, cidade da região central da Dinamarca.

Site: http://www.aarhus.dk/da.aspx

População da cidade de Aarhus: 249.709 habitantes.
Empregados do município: 33.000.
Recursos financeiros: 3 biliões de euro. A maior parte é gasta em cuidados paras as crianças, educação, actividades de lazer para crianças e jovens, cuidados para pessoas com deficiência, doentes mentais e idosos.
Organização política:

Conselho Executivo (o governo da cidade), constituído pelo presidente da câmara e por cinco vereadores (cada um com a responsabilidade de dirigir um departamento municipal);
Conselho da Cidade (o parlamento), constituído por 31 membros (realiza reuniões mensais abertas ao público);
Comissões Permanentes (7); Comissão de finanças, Comissão de assuntos sociais, Comissão de emprego, Comité técnico, Comité de assistência e saúde, Comité de cultura e comité de jovens e crianças. Estes comités permanentes são órgãos consultivos.

Organização administrativa: 6 departamentos

Departamento do presidente da câmara (150 funcionários), que tem a seu cargo os serviços para os membros do Conselho da Cidade, as finanças, os recursos humanos, os assuntos jurídicos, as tecnologias de informação, a integração, a igualdade e os negócios e desenvolvimento urbano;
Departamento de emprego e assuntos sociais (4.500 funcionários), com duas unidades administrativas: departamento de assuntos sociais e departamento de emprego;
Departamento de serviços técnicos e ambiente (1.400 funcionários), com sete unidades: departamento de planeamento e construção, departamento de tráfego e estradas, departamento da natureza e ambiente, departamento de propriedade, departamento de natureza e serviço rodoviário, departamento de resíduos e aquecimento e os bombeiros.
Departamento de cultura e serviços aos cidadãos (750 funcionários);
Departamento de saúde e cuidados (7.000 funcionários);
Departamento de crianças e jovens (15.000 funcionários).

Foto: Site do município de Aarhus.
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O Estado esquecido

2011-08-23T13:32:00.000+01:00

O bicho do empreendedorismo mordeu o Estado. As estruturas públicas entregam-se, de corpo e alma às novas ideias. O vocabulário da inovação tomou conta dos discursos, das políticas, do planeamento e desse espelho digital da burocracia pública que são os sites dessas estruturas. Entretanto, parece cada vez mais esquecida uma função elementar do Estado: regular. A regulação que a sociedade precisa para inovar e ser empreendedora. Ou seja, regular com menos regulamentação, regular melhor e regular de forma estratégica e inteligente.

Agora, depois de tantos gadgtes, vamos ter de aprender a regular de novo. E sim, com os cidadãos e as empresas. Co-regulação pois claro.

Foto: Sugit Mahapatra em PhotoXpress.
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O desenho de tudo

2011-08-19T00:25:00.000+01:00

O desenho é o factor de êxito mais valorizado pelas empresas, com uma média de 4,8 pontos em 6 possíveis. Mais do que a gestão financeira (3,7), a gestão comercial e o marketing (3,6) ou o I&D (3,7). Esta conclusão consta de um estudo sobre o impacto económico do desenho nas empresas da Catalunha, realizado em 2009 pelo Barcelona Centro de Diseño (BCD), junto de 400 empresas com mais de 20 trabalhadores, dos sectores da indústria, comércio e serviços.

Hoje, o desenho é cada vez mais importante, não só nos produtos, mas também no processo de criatividade das empresas e até mesmo dos serviços públicos, como prova a utilização crescente do "design thinking".

O que sabem e pensam as nossas empresas sobre o desenho? Deveríamos perguntar-lhes antes de as tentar ensinar de modo paternalista.

Como se desenha um serviço, um programa ou até uma política? O desenho não é um monopólio de desenhadores. A não ser que os desenhadores sejam os cidadãos. Sim, o desenho tem a ver com a participação.

Quem desejar saber um pouco mais dobre o "design thinking" e se sentir capaz de ir um pouco mais além dos artigos na wikipedia pode começar pelo blog de Tim Brown: aqui.
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Participação dos cidadãos nas políticas

2011-08-15T21:12:00.000+01:00

A consulta e a implicação dos cidadãos nas escolhas colectivas é quase sempre apresentada como uma forma de aumentar o grau de eficácia das decisões e de tornar mais aceitáveis (legitimidade) os projectos que os poderes públicos pretendem executar. Contudo, hoje a participação dos cidadãos é muito mais do que um dispositivo técnico-económico e de legitimação. É uma reconfiguração da relação que se estabelece entre a política e as políticas públicas. A participação dos cidadãos pode alterar um certo design corporativista do exercício da política, feita a partir dos partidos e dos grupos de pressão, mas também o modo burocratizado como os poderes públicos procuram assegurar a participação das pessoas, através da criação de enquadramentos legais restritivos e complexos.

Para além de tudo isto, a participação dos cidadãos pode obter resultados em zonas onde as vias formais não abrem as portas a esse mecanismo. Imagine-se que um grupo de cidadãos se interessa pelo que se passa num determinado ministério, analisa toda a informação disponível sobre as estratégias, os programas, os projectos e os orçamentos e começa a produzir opiniões e sugestões independentes sobre essas escolhas, os planos de actividades, a agenda de eventos e toda uma vida organizacional que, em regra, está livre da opinião externa. Seria algo difícil de ignorar.

Para que a participação possa ter um impacto real nas escolhas colectivas é necessário que os cidadãos alcancem a capacidade de criar os seus próprios dispositivos de intervenção e não se resignem a intervir quando são consultados. Mas isto é, de facto, uma barreira difícil de ultrapassar. Existem demasiados obstáculos naturais, como seja o acesso à informação, as competências de análise de assuntos técnicos, os custos associados ao tempo que é necessário dispensar e, sobretudo, as dificuldades de organização. Por esse motivo, vale a pena observar os exemplos que existem um pouco por todo o mundo. Deixamos aqui, a título de exemplo, a referência ao Think City, uma organização criada em 2002, que se dedica a promover a participação sobre o futuro de Vancouver (Canadá). Cidade democrática, cidade de sonho e cidade próspera sãos os três principais projectos do Think City.

Foto: Site do Think City (projecto Democratic City).
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Estratégias na administração pública (2)

2011-08-15T14:58:00.000+01:00

Já abordamos aqui, por mais de uma vez, o tema da formulação de estratégias na administração pública (vd. Administração na administração portuguesa e Estratégias na administração pública portuguesa (1)). Quem se interessar por saber o que fazem os organismos da nossa administração pública e, no fundo, como justificam a sua existência, pode tentar mergulhar nos respectivos "sítios" na Internet, procurar a informação sobre "instrumentos de gestão" e aí voltar a clicar em "QUAR", "planos de actividade" e "relatórios de actividade". Com sorte, encontrará os documentos de gestão do organismo que escolher relativos ao último ano de actividades. QUAR é o acrónimo de Quadro de Avaliação e Responsabilização, ou seja, a a referência da avaliação organizacional do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP).

O que podemos verificar na maioria dos QUAR's e confirmar depois na explicitação que é feita nos planos anuais de actividades dos organismos públicos é uma administração orientada para si própria, com "processos de negócio" focados na burocracia interna e na produção de resultados para esta mesma burocracia. Por isso, é muito comum encontrar objectivos estratégicos que são meras declarações que já resultam das atribuições fixadas no estatuto do organismo (promover, potenciar, contribuir, etc.) e que são depois desdobrados em objectivos operacionais de idêntico teor. Quando chegamos aos indicadores destes últimos objectivos, estes revelam essa concentricidade estratégica e operacional, cujo centro é o próprio organismo e não o cidadão como deveria ser. Por esse motivo, o número de respostas a pedidos de informação de outros organismos, o número de apresentações efectuadas em eventos, o número de colaboradores abrangidos por acções de formação (mas alinhada com que estratégia?), o número de relatórios produzidos e a percentagem de respostas a pedidos dentro de um determinado prazo, constituem a materialização do valor que um determinado organismos produz com dezenas de colaboradores.

No pensamento estratégico da administração pública faltam ainda muitas coisas. A mais importante parece ser o desenvolvimento de missões orientadas para o cidadão. Uma orientação que deve ser avaliado pela concretização da entrega do valor criado a pensar nas pessoas, nas empresas, no ambiente e nas comunidades. E, de preferência, um valor criado com as pessoas e não apenas de forma unilateral para as pessoas.

Para melhor compreensão do problema da estratégia e da gestão estratégica na administração pública, partilhamos esta apresentação.

Imagem: rlat em PhotoXpress.
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Começar depois do zero

2011-08-13T03:02:00.001+01:00

Há alguns anos conheci um funcionário público que trabalhava no organismo onde eu tinha acabado de ser admitido como estagiário e que repetia a mesma frase sempre que participava numa conversa sobre aquilo que poderíamos fazer diferente e melhor. "Precisamos de um ano zero", dizia com um ar sério e convicto. Nesse ano zero, todos nós, na sua opinião, teríamos formação intensiva ao mesmo tempo que desenvolveríamos novas metodologias de trabalho e contactaríamos com práticas inovadoras de outros organismos, nacionais e estrangeiros. Depois desse período, passado a aprender e a preparar a acção, começaríamos então a trabalhar de forma eficaz.

Esta forma irrealista de pensar a mudança na administração pública poderia ser caricaturada de muitas formas, mas ela reflecte um tipo de descrença que é muito comum nas pessoas que trabalham para o Estado, incluindo aqueles que ocupam lugares de chefia. É a descrença na capacidade interna, em si próprio e nos outros. É também uma descrença que se estende à possibilidade de "aprender fazendo" (learning by doing). Mas é ainda mais uma descrença na viabilidade de trabalhar em parceria com os próprios destinatários da acção, sejam eles cidadãos, empresas ou outro tipo de estruturas (numa abordagem de co-criação e co-desenho, claro).

Imagem: artcalin em PhotoXpress.
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Gerir na administração pública

2011-08-12T20:03:00.000+01:00

Este inesperado mês de Agosto reabriu a discussão sobre o estatuto dos dirigentes da administração pública. O governo prepara uma alteração das regras actuais, partindo dos princípios de transparência, imparcialidade, mérito e competência. Segundo algumas notícias recentes, o recrutamento dos dirigentes de topo passará a incluir um concurso.

A importância da gestão na administração pública, exercida pelos dirigentes de topo e intermédios das estruturas públicas, ultrapassa as fronteiras as fronteiras das burocracias públicas. Tem um impacto demasiado importante na sociedade para que o chamado "debate" se faça apenas entre os políticos. O tipo de democracia que podemos ter, a intensidade do exercício da cidadania, a sustentabilidade ambiental e a melhoria da qualidade de vida, são apenas dos temas que intersectam esse aspecto formal que é o estatuto do pessoal dirigente da administração pública.

Por isso, seja qual for a fórmula que vier a ser aprovada pelo poder político, é fundamental que a gestão pública esteja vinculada, não apenas aos princípios resulantes de uma certa "ética das virtudes", mas também a um quadro exigente de novos princípios que interessam à sociedade:

Em primeiro lugar, os dirigentes nomeados devem saber planear o envolvimento e a participação dos cidadãos na própria gestão pública.

Em segundo lugar, devem ser capazes de desenvolver planos anuais de inovação, porque só desta forma conseguirão criar valor para esses mesmos cidadãos, com a actuação dos estruturas que chefiam.

Em terceiro lugar, devem utilizar as ferramentas de gestão de modo a criarem valor para os cidadãos e não apenas para alimentarem as suas burocracias internas.

Em quarto lugar, devem fazer tudo isto com um grande envolvimento dos recursos internos da administração pública e não sucumbirem ao facilistismo da aquisição de serviços externos como regra.

É provável que não baste alterar o estatuto do pessoal dirigente para ter melhores gestores na administração pública, mas a ideia do concurso público para os dirigentes de topo pode ser interssante, sobretudo se o mesmo não tiver como únicos elementos apenas a entrevista e a avaliação curricular. É preciso exigir que os candidatos apresentam e defendam publicamente um "plano de negócios" (admite-se que a designação seja outra) para o cargo ao qual se candidatam.

Imagem: iMAGINE em PhotoXpress.
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A análise

2011-08-09T22:35:00.001+01:00

Duas senhoras discutem na televisão a violência em Londres. 21h40, hora de Lisboa. Uma dessas senhoras culpa a sociedade de consumo e a desocupação dos jovens. A outra procura sublinhar a natureza criminal do fenómeno. Deste modo conseguem corresponder às expectativas dos seus eleitores imaginários. Esquerda e direita. Ambas parecem querer discordar ideologicamente dentro da consensualidade da indignação. Explicações e mais explicações. Racionalidade e banalidade.

A televisão oferece-nos diariamente doses excessivas destas conversas soporíferas. Isto contribui bastante para nos manter no sofá. É verdade que assim não saímos para a rua enfurecidos e dispostos a saquear as lojas de produtos de luxo e as grandes superfícies comerciais. "Nós" não o faríamos de qualquer modo. Mas também nos transformamos cada vez mais em eleitores passivos, adormecidos, a repetir no dia seguinte os lugares comuns que ouvimos as senhoras proferir no serão anterior.

Entretanto, a conversa muda para as notas de matemática dos exames nacionais. "Eu não sei desistir destes jovens", diz a senhora mais ou menos de esquerda. "Si, si, si", diz a senhora balzaquiana de direita. "Desistir nunca é opção", remata o jornalista.

Foto: Site do Independent.

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Economia verde - Enquadramento futuro

2011-08-08T15:42:00.000+01:00

A economia verde pode ainda ser sobretudo uma "marca" mais do que o resultado de políticas estruturadas para uma exploração sustentável e inteligente dos recursos do planeta. De qualquer modo, são cada mais importante as abordagens estratégicas que os países estão a desenvolver nesta matéria.

Para leitura, fica aqui o enquadramento e os próximos passos que o Reino Unido pretende dar no sentido da economia verde. Publicado neste mês de Agosto: Enablig the transition to a green economy: Government and Businesses working together.

Imagem: Morad HEGUI em PhotoXpress.
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As dez leis da simplicidade

2011-08-05T18:29:00.000+01:00

1 REDUZIR
A maneira mais simples de alcançar a simplicidade é por meio de uma redução conscienciosa.

2 ORGANIZAR
A organização faz com que um sistema de muitos pareça de poucos.

3 TEMPO
Economia de tempo transmite simplicidade.

4 APRENDER
O conhecimento torna tudo mais simples.

5 DIFERENÇAS
Simplicidade e complexidade necessitam uma da outra.

6 CONTEXTO
O que reside na periferia da simplicidade é definitivamente não-periférico.

7 EMOÇÃO
Mais emoções é melhor que menos.

8 CONFIANÇA
Na simplicidade nós confiamos.

9 FRACASSO
Algumas coisas nunca podem ser simples.

10 A ÚNICA
A simplicidade consiste em subtrair o óbvio e acrescentar o significativo.

Jonh Maeda (2006) The laws of simplicity. The MIT Press.
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Fusão, extinções e criação - Instituto Português do Desporto e Juventude

2011-08-04T17:23:00.001+01:00

O governo acabou de criar o Instituto Português do Desporto e Juventude, I.P. Esta nova entidade resultou da fusão do Instituto do Desporto de Portugal, I.P. (IDP) e do Instituto Português da Juventude, I.P. (IPJ)

Foram ainda extintas duas outras entidades: a Movijovem - Agência de Turismo Jovem, Cooperativa de Interesse Público de Responsabilidade Limitada (criada em 2001) e a Fundação para a Divulgação das Tecnologias de Informação (FDTI). Esta última havia sido criada em 1991, pelo IPJ e pelo Instituto do Emprego e Formação Profissional, I.P. (IEFP).

Motivo da extinção destas últimas: "apresentavam resultados líquidos negativos acumulados" e "não demonstravam capacidade para gerar receitas próprias".

Neste movimento integrador das áreas do desporto e da juventude numa única agência, talvez fosse interesse ter contemplado também o desporto escolar, que é objecto deum programa específico gerido na Direcção-Geral de Inovação e de Desenvolvimento Curricular (DGIDC) que integrava o Ministério da Educação.

De qualquer modo, são boas notícias.

Imagem: Oleg Verbitsky em PhotoXpress.
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Inovação aberta na indústria farmacêutica

2011-08-04T12:18:00.001+01:00

A Lilly (Eli Lilly and Company) é uma empresa da indústria farmacêutica fundada em 1876 por Eli Lilly, um empreendedor norte-americano que serviu na guerra civil americana como coronel. Interessante é o programa de inovação aberta criado por esta empresa.

Já aqui referimos, em mais de uma ocasião, a importância deste modo de abordagem da inovação, que pode constituir uma alavanca de competitividade para as nossas empresas, incluindo as pequenas e médias. Apesar de utilização da plataformas tecnológicas, como neste caso da Lilly, a inovação aberta é uma abordagem centrada na abertura da organização ao conhecimento interno e externo e à eliminação de barreiras.

Quem tiver interesse em aprofundar o conhecimento sobre este programa da Lilly, designado por "Open Innovation Drug Discovery", pode clicar aqui.

Imagem: site do Open Innovation Drug Discobery.
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A reforma dos ministérios

2011-07-31T20:50:00.000+01:00

Um ministério em Portugal é como um edifício de vários andares. No último andar, com um vista privilegiada sobre o horizonte, mas deficitária sobre a vida comunitária no solo, estão os governantes e os seus gabinetes. Nos andares imediatamente abaixo, está a secretaria-geral do ministério, com funções de prestação de serviços comuns aos restantes organismos, e ainda o gabinete de estudos e avaliação (em cada ministério assume uma designação específica). Depois, nos andares intermédios aparecem as direcções-gerais temáticas que, em conjunto com os organismos anteriores, constituem a chamada administração directa do Estado. Por aqui aparecerá uma inspecção-geral sectorial. Mais abaixo, próximos do patamar da operacionalidade, estão os institutos públicos, uma espécie de agências executivas que constituem a chamada administração indirecta do Estado. É claro que isto é uma simplificação. No prédio existem alguns apartamentos reservados a conselhos e comissões que são vistos como órgãos consultivos. E, fora desta construção vertical, mas ligados a ela por uma vinculação política, existem construções autónomas, mais próximas de vivendas luxuosas do que de apartamentos urbanos. São as empresas públicas e as sociedades comerciais constituídas com capitais públicos.

Todos os ministérios repetem este padrão e as sucessivas reformas estruturais da administração públicas têm mantido este desenho, como se fosse aqui o ponto de partida da mudança. Na verdade, a mudança deve começar antes. Como? Vejamos as seguintes hipóteses:

Eliminação de todos gabinetes de estudo e entrega dessas funções aos institutos públicos já existentes;
Eliminação de quase todas as secretarias-gerais (deixando uma para a presidência do conselho de ministros) e criação de uma estrutura comum para prestação interna dessas funções;
Evolução para um modelo de agências executivas próximo, por exemplo, do modelo sueco, eliminado assim a maioria dos organismos da administração directa (as históricas direcções-gerais);
Deixar que os governantes constituam, em cada ministério, uma estrutura de gabinetes mais robustos que desapareceriam com a alternância dos ciclos políticos, criando regras indispensáveis para os períodos de transição;
Transformação das inspecções-gerais temáticas em agências com funções de fiscalização e menor dependência hierárquica dos ministérios.

Imagem: pollux em PhotoXpress.

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Governação centrada na sociedade

2011-07-30T20:22:00.000+01:00

Podemos analisar a governação a partir dos pressupostos afirmados pelos construtores de opinião pública ou através das lentes realistas da sociedade, onde as pessoas reais vivem dias reais. De um modo, temos uma governação centrada no poder, formal e informal, legítimo ou não. De outro modo, poderíamos caminhar para uma governação centrada na sociedade. O oxigénio deste último modelo é uma devolução de poderes genuína aos cidadãos e aos que trabalham na linha da frente da administração pública, para participarem nos processos de decisão. Mas, para que isto produza resultados, é necessário criar as condições que irão constituir os incentivos a essa participação.

Por exemplo:

Desenvolver novas competências nos gestores e funcionários públicos para que sejam capazes de planear, executar e avaliar processos de envolvimentos dos cidadãos. Sem isso, continuaremos a apostar em processos de mera consulta que apenas oferecem aos cidadãos uma falsa sensação de participação no poder (participação placebo) e acabam por se transformar em indisfarçável marketing político.
Facilitar o acesso dos cidadãos à informação real e promover o desenvolvimento de capacidades de participação. O diálogo e a deliberação não se confundem com meras conversas no café.
Introduzir objectivos de participação nos "planos de negócio" de todas as entidades públicas de cada ministério, com repercussão na avaliação organizacional e individual. Utilizar métricas de medição do valor criado através dos processos de participação, para que a avaliação não seja feita pelo esforço, mas sim pela criação de valor.

O envolvimento dos cidadãos não é uma bandeira de uma era. É uma necessidade real e actual, porque os cidadãos são o primeiro recurso da governação, capazes de produzir melhores ideias, criar novo conhecimento e executar serviços que hoje o Estado desenvolve através das suas burocracias dispendiosas e com uma qualidade duvidosa.

Foto: jergA em PhotoXpress.
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Reorganizar a administração pública

2011-07-27T00:21:00.001+01:00

O governo vai nomear um grupo de trabalho, constituído por personalidades públicas, que terá como missão apresentar "um novo modelo de organização e articulação dos serviços do Estado para captar investimento estrangeiro e a internacionalização da economia portuguesa" (vide a notícia do Público de 20.07.2011).

A reorganização da administração pública deve fazer-se, assim, de fora para dentro, mas também de dentro para fora. Este grupo de trabalho deveria, por isso, integrar também outro tipo de especialistas: aqueles que trabalham na administração pública, acumulando boas e más experiências e são possuidores do conhecimento tácito que é muito difícil de captar nos relatórios, nos estudos e nas estatísticas.

Imagem: Michael Brown em PhotoXpress.
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Informação aos cliques

2011-07-24T20:10:00.000+01:00

É fácil desenhar programas públicos com o objectivo de estimular as pessoas a criar novas empresas ou a apostar no crescimento das empresas já existentes. As agências governamentais e, cada vez mais, as estruturas da administração local, seguem uma receita parecida no mundo inteiro: entregar informação, organizada em função daquilo que julgam ser o "ciclo de vida" dos negócios, através de páginas temáticas na Internet que acabam por remeter para outras páginas que aprofundam um pouco mais alguns dos temas tratados.

É claro que os programas públicos não se resumem à informação. Existem concursos de ideias, incentivos financeiros, apresentações de boas práticas, seminários, conferências e workshops. Contudo, a informação debitada com algum paternalismo sobre "como fazer" e "como aceder" às iniciativas que acabámos de referir constitui o ponto forte do esforço público para melhorar o ambiente de negócios.

Encher as paredes digitais das estruturas públicas com informação não é difícil. Mas os poderes públicos devem tentar perceber que tipo de valor estão a entregar aos empreendedores e aos empresários dessa forma. Essa informação estará a criar confiança ou ansiedade nos empreendedores? A realidade social não cabe em nenhum guia. Quantos cliques são necessários para chegar a parte nenhuma? Sobre este último aspecto vejamos o exemplo de uma cidade num país de língua inglesa.

O município dessa cidade, apresenta no seu portal na Internet uma indicação sobre negócios: "Business in ...". Se aí clicarmos e formos um empreendedor expectante podemos escolher no menu que a seguir é apresentado a indicação "Starting a Business?". A seguir somos transportados para outra página onde somos avisados que "criar um negócio é emocionante e desafiador". Aí, escolhemos clicar no primeiro link, por ser o primeiro e o mais promissor: "Extensive content". Logo de seguida, somos avisados que vamos deixar o portal do município e que este já não é responsável pela exactidão ou confiabilidade da informação a que vamos aceder. Trata-se do portal de uma agência do governo estadual em cujo link teremos de clicar para fazer essa viagem de incerteza.

Ao clicarmos, entramos num portal temático, dedicado aos negócios, repleto de promissores menus de informação. Ainda continuamos sem qualquer informação sobre como começar um negócio e por isso clicamos naquilo que é mais óbvio: "Starting & Managing a Business". Aí, voltamos a escolher o primeiro de uma lista de links: Ho To Start a Business". O resultado é a necessidade de voltar a escolher um novo link, numa lista de quinze. Escolhemos o primeiro, porque decidimos que era o critério mais racional e também por possui, mais uma vez, uma designação promissora: "Starting your Business: a business start up pack". E somos enviados para o "centro de recursos" da agência, onde nos agradecem por solicitarmos o dito guia ("Starting your Business: a business start up pack") que aí pode ser descarregado gratuitamente em "Portable document format" (PDF). Clicamos e descarregamos um guia de 31 páginas intitulado "Starting and Planning your Business: A short guide for new startes".

Imagem: dinostock em photoXpress.
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Vigilância tecnológica

2011-07-23T23:42:00.000+01:00

O conhecimento, que é a base das ideias que alimentam a inovação, deve ser procurado dentro e fora das empresas. Para obter o conhecimento externo, a vigilância é fundamental.

O termo vigilância tecnológica designa uma actividade sistemática e organizada de observação, captação, análise, difusão e recuperação de informação sobre os avanços da tecnologia que possam representar uma oportunidade ou uma ameaça para qualquer organização. O conhecimento obtido por esta via ajuda a tomar decisões estratégicas com menor risco e, por vezes, possibilita a antecipação às mudanças.

Os pólos de competitividade, que em Portugal foram objectivo de uma política de apoio através dos incentivos do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN), sob a designação de Estratégia de Eficiência Colectiva (EEC), são redes de inovação cujo principal trunfo reside na criação de novo conhecimento. A vigilância tecnológica deveria, por isso, ser uma das suas principais actividades. Não possuímos dados para afirmar em que medida os nossos pólos se preocupam com esta forma de captar conhecimento externo. Mas não encontrámos produtos de informação que possam constituir uma evidência.

Um exemplo de um produto de informação resultante da vigilância tecnológica realizada por um pólo tecnológico (neste caso, francês) é o VitaWatch, o boletim electrónico mensal de vigilância tecnológica produzido pelo Vitagora, o polo tecnológico do gosto, nutrição e saúde.

Imagem: indochine em PhotoXpress.

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Democracia deliberativa

2011-07-22T21:55:00.000+01:00

A democracia deliberativa não é um modismo da era 2.0. É uma necessidade das sociedades evoluídas. Não se governa para os cidadãos. Estes podem governar com a sua opinião, o seu conhecimento, a sua vontade e, claro, com os governos que elegem.

O Alberta Climate Dialogue (ABCD) foi um projecto liderando pela Universidade de Alberta, do Canadá, que explorou a participação directa dos cidadãos na resolução de problemas e tomada de decisão na área da mudança climática.

Para ser mais sobre este projecto:
- Notícia publica no site da iniciativa Involve: aqui.
- Página do projecto ABCD na Internet: aqui.
- Microblogue (Twitter) do projecto: ABCD: aqui.
- Página do projecto ABCD no Facebook: aqui.
- Página do projecto Alberta Acts on Climate Change na Internet: aqui.

Foto: Workshop do ABCD.
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Redução da administração pública central

2011-07-22T10:10:00.000+01:00

O Governo, em Conselho de Ministros, aprovou ontem as linhas daquilo que designou por "Plano de Redução e Melhoria da Administração Central" (PRMAC?) no âmbito de um quadro mais amplo que é designado por "Compromisso Eficiência". Estas designações são novas. Nesta fase, é essencial que seja divulgado um quadro de referência estratégica para estes programa, uma vez que a mobilização da sociedade para os objectivos das políticas públicas se faz através de uma comunicação continuada e renovada. Nesta fase, poucas pessoas recordarão os objectivos de eficiência estão explicitados no Programa do XIX Governo Constitucional.

Sobre este programa, o comunicado do Conselho de Ministros refere o seguinte:

"No quadro do exigente esforço de ajustamento orçamental em curso, baseado na redução da despesa, cumpre desenvolver uma estratégia de crescente racionalização das estruturas orgânicas da administração, bem como do seu modo de funcionamento, da valorização e qualificação dos trabalhadores em exercício de funções públicas e da melhoria dos serviços públicos.

O primeiro e mais importante impulso do Plano é dado com o processo de preparação das leis orgânicas dos ministérios e dos respectivos serviços, devendo a elaboração destes diplomas atender aos objectivos de redução de estruturas e de cargos dirigentes, conforme previsto nas medidas do Programa de Apoio Económico e Financeiro a Portugal.

O Conselho de Ministros fixou como objectivo mínimo uma redução de pelo menos 15% no total das estruturas orgânicas dependentes de cada ministério, e de pelo menos 15% no número de cargos dirigentes, tanto de nível superior, como de nível intermédio.

Este processo será finalizado no Conselho de Ministros de 26 de Outubro que aprovará as leis orgânicas dos Ministérios."

Isto significa que o desenho organizacional dos ministérios vai ser elaborado com objectivos de redução muitos claros: menos 15% de estruturas face àquilo que actualmente existe e menos 15 de dirigentes de topo e menos 15% de dirigentes intermédios.

No caso do objectivo da redução estrutural, é importante referir que existe um sem-número de "especificidades" que servirão sempre como argumento para os defensores do status quo organizacinoal. Por exemplo, um órgão consultivo (com a designação de conselho, comissão ou outra) conta como estrutura? Se contar, bastará extinguir dois para cumprir a regra dos 15% num ministério que conte com doze estruturas. E no caso dos ministérios que estão agora reunidos sob a mesma tutela de um só ministro, bastará fundir as secretarias-gerais e os gabinetes de estudos dos anteriores ministérios para que a quota seja cumprida. E isso é pouco. Porque daí, podem resultar ministérios semelhantes aos anteriores que continurão a perpetuar estruturas desnecessárias, que há muito perderam a sua razão de ser e a capacidade de criar modelos de negócios dos quais resulte verdadeiro valor para a sociedade.

Imagem: TheJuice em PhotoXpress.
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Pergunta ao Boris

2011-07-18T17:15:00.002+01:00

Na administração local, nem tudo se resume à atracção irresistível pela "obra feita" de cimento, alcatrão, relva e água, na administração local. A governação pelo marketing e pelas marcas estão a assumir um papel cada vez mais importante. Em muitas autarquias, a principal marca que o poder político "vende" é a própria imagem do presidente, que assim se transforma numa espécie de estrela "pop". Em Portugal, os nossos presidentes mais "estrelísticos" vivem sobretudo da aparição no chamado debate político televisivo. Mas noutros países, a inovação na governação centrada nas pessoas, parece-se mais com a inovação centrada naquela pessoa. Um exemplo deste tipo de egocentrismo como marca de governação é personificado por Boris Johnson, "mayor" de Londres. "Ask Boris", por exemplo, é a última série de eventos da "Talk London", uma plataforma de participação, cuja principal imagem é o próprio Boris.

Imagem: Site da Talk London.
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A wiki do bairro

2011-07-14T23:16:00.000+01:00

Columbia Citizens é um site de partilha de informação e ideias para os residentes de Columbia City (Seattle, Estados-Unidos da América). É uma ponte, uma ligação entre as pessoas. É também um exemplo de como as tecnologias, sobretudo as wikis, podem ajudar as pessoas aquilo que melhor as ajuda a governarem-se a si próprias, ou seja, o sentido de comunidade.
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Abrir os serviços públicos

2011-07-13T14:11:00.001+01:00

O governo britânico pretende abrir os serviços públicos. De algum modo, é o reconhecimento do poder infinito dos cidadãos e das comunidades enquanto fonte de recursos. E é também a adopção da co-produção no desenho e na prestação de serviços públicos.

Uma programa a seguir no site específico do mesmo e com a leitura do último "white paper" (Julho 2011) publicado.

Imagem: Site do Cabinet Office.
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Um olhar sobre os recursos humanos na administração pública

2011-07-09T23:14:00.011+01:00

Andamos há anos - há décadas - a pregar as virtudes da introdução de metodologias de gestão na administração pública. Alguma coisa já se fez: temos leis que aproximaram o regime jurídico-laboral do sector público e privado, leis que incentivam a formação e o desenvolvimento de competências, leis que obrigam à avaliação e à prestação de contas. Temos muitas leis. Mas parece que ainda não praticámos o suficiente para obter resultados interessantes. O programa do novo governo continua a apostar nas ideias chave já conhecidas: reduzir o peso do Estado, torná-lo ágil e inovador com uma organização em rede e qualificar e valorizar os seus agentes, remunerando-os por referência a objectivos de desempenho claros. Quem conhece a administração pública sabe que o verdadeiramente difícil não é reduzir estruturas. É claro que é difícil – a história comprova-o. Mas, na verdade, bastaria actuar com conhecimento do terreno e ter pulso firme (e tem sido hábito faltar um destes dois elementos). Verdadeiramente difícil é construir e cimentar competências de gestão estratégica, que incluam não só o planeamento das políticas mas também o planeamento das pessoas que irão implementá-las. E a força de trabalho para a administração pública não tem sido planeada de forma cuidada. Reiteradamente, tem sido dada maior atenção à introdução de tecnologia do que ao desenvolvimento das pessoas e todos temos pago a factura: pessoas desmotivadas e sem as competências necessárias para compreender e alinhar com as mudanças nunca vão garantir o funcionamento dos serviços públicos numa lógica de eficácia, eficiência ou qualidade e, muito menos, de inovação. Não basta incentivar a formação. É necessário estimular a aplicação prática daquilo que se aprende. Os dirigentes têm aqui um papel fundamental: se não conhecerem a fundo os serviços que dirigem, os seus produtos, as suas equipas, as suas necessidades, se não adoptarem metodologias de gestão estratégica e participativa, se não tiverem a ambição de melhorar e a capacidade de arriscar, se não pugnarem pela avaliação do que fazem e se não conseguirem aprender com o erro, muito pouco mudará. A este respeito, leia-se o relatório da OCDE publicado este ano (Government at a glance 2011), que sublinha a necessidade de os governos estimularem um quadro talentoso de altos funcionários públicos. Um pormenor que pode fazer toda a diferença. xxx

Inovação aberta na prática

2011-07-09T22:21:00.000+01:00

E na prática? Esta pergunta é frequente. A explicação de um conceito como o da inovação aberta a uma plateia de empresários costuma provocar reacções de dois tipos. Há quem afirme com segurança "eu já faço isso". Mas há também quem pergunte "e na prática?". Ou seja, como é que os princípios da inovação (de fora para dentro e de dentro para fora) podem ser utilizados pelas empresas nos seus modelos de negócio. A inovação aberta não é uma tecnologia nem um sistema complexo. É uma atitude. Mas só tem algum efeito se for levada à prática. Por isso, é muito importante ilustrar este último aspecto com todos os exemplos que ocorrem pelo mundo inteiro. Vejamos um desses casos.

A empresa brasileira de construção Tecnisa decidiu incorporar um ideia simples nas casas que constrói: transformar as garagens numa área tão agradável como o lobby de um edifício. A razão até parece óbvia: é a partir deste espaço que a maioria das pessoas acede todos os dias aos seus apartamentos. Esta ideia veio de fora da empresa e chegou através do projecto Tecnisa Ideias, a plataforma colaborativa da empresa na Internet, que permite a qualquer pessoa enviar ideias, fazer perguntas, dar respostas, participar em desafios, votar e comentar.
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Reestruturação da administração pública

2011-07-05T22:29:00.001+01:00

A primeira medida de reestruturação da administração pública foi hoje conhecida: a transferência da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal. E.P.E. (AICEP) para a dependência directa do Primeiro Ministro, saindo assim da órbita do Ministério da Economia, Inovação e Desenvolvimento (MEID), hoje Ministério da Economia e do Emprego (MEE).

Podemos concordar, mais ou menos com esta migração orgânica. Podemos até compreender que, na sociologia dos poderes governamentais, esta seja uma solução "esperta" que evita o domínio de uma área estratégica por parte do partido mais pequeno da coligação governamental. Pessoalmente, considero que o Ministério dos Negócios Estrangeiros seria o seu destino natural.

Na verdade, nada disso tem qualquer impacto no "valor" que esta agência deve entregar aos empresários e às empresas portuguesas. Para isso, é necessário proceder ao realinhamento inteligente da sua missão e, sobretudo da sua estratégica, focando-a na captação de investimento para Portugal e no apoio externo aos empresários que pretendem expandir os seus negócios além-fronteiras. Todas as outras actividades que afastam a AICEP desta dupla missão são desnecessárias, representam uma concorrência estrutural relativamente a outros organismos públicos e traduzem-se em desperdício de energia e recursos.

Imagem: Site da AICEP.
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Os governos

2011-07-05T21:32:00.001+01:00

O governo são as pessoas. Os ministérios são, em qualquer o país, arquitectos da regulação e da confiança. Observar o desenho organizacional dos governos de outros países é um exercício simples, que ajuda a compreender a realidade da governação, da política e da cidadania. É apenas um indicador entre muitos, mas é importante.

No Primeiro Acto abrimos uma nova página, que será actualizada e enriquecida com regularidade.

Foto: astoria em PhotoXpress.
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Transferência de conhecimento

2011-07-03T23:16:00.000+01:00

A transferência de conhecimento entre os centros de investigação e as empresas deve constituir um objectivo estratégico das políticas públicas que visam favorecer o reforço da competitividade empresarial. A grande questão é "como fazer"?

Actualmente, algumas universidades portuguesas têm procurado ser bem sucedidas na criação de unidades dedicadas a essa transferência, funcionamento como agregadores dos vários centros de conhecimento que se multiplicam no seu interior e construindo interfaces de diálogo com as empresas. Essas ideias não são suficientes para alcançar os objectivos estratégicos que a transferência de conhecimento representa para a competitividade das empresas portuguesas. São projectos que respiram ao ritmo das orgânicas das universidades, apresentam missões voltadas para os interesses internos e comunicam mais com os poderes instituídos no ambiente de negócios do que com as empresas.

As empresas precisam muito mais que isso. É necessário criar um programa nacional de transferência de conhecimento, gerido por uma equipa que compreenda as narrativas, os discursos e sobretudo as necessidades de utilização de tecnologias, conhecimentos e habilidades das empresas. É um projecto urgente, que deve ser criado com uma orientação estratégica, objectivos claros e uma equipa com as competências certas.

Uma referência interessante para um projecto desta natureza pode ser a Knowledge Transfer Partnerships (KTP), uma iniciativa criada em 1976, no Reino Unido, que tem vindo a promover centenas de parcerias ao longo dos anos, como mostra o gráfico abaixo .

Imagem: Site da KTP.
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Manual de participação

2011-07-01T16:01:00.001+01:00

A participação é essencial para alcançar bons resultados na gestão e na governação. Por isso, uma das competências que os gestores e os governantes devem possuir (cada um na sua área) é saber planear a participação dos clientes e dos cidadãos. A melhor forma de aprender é praticando (learning by doing), mas é importante utilizar o conhecimento expresso de outros que já praticaram, aprenderam e melhoraram.

O consórcio TACSO (Technical Asssistance for Civil Society Organisations) acabou de publicar um manual para a participação (CSO's and Citizen' Participation). A terceira parte é constituição por ferramentas que podem ser bastantes úteis todos a aqueles que quiserem fazer as coisas da forma correcta.

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Viver na Intranet

2011-06-29T12:18:00.000+01:00

Vivemos sentados à secretária, vivemos ao volante de um automóvel, vivemos no sofá, vivemos à mesa e vivemos nos corredores dos centros comerciais. E, cada vez mais, passamos a vida na Internet. Isto parece tão normal que, na semana passada, quando alguém afirmou "quase não tenho tempo de ir à Internet", foi olhada com pelos restantes com uma certa complacência.

O problema é que não passamos o tempo suficiente na Intranet e sobretudo não utilizamos esta ferramenta para fazer aquilo que já fazemos na Internet: contribuir, colaborar e conversar. Estas três palavras são o subtítulo do relatório de apresentação dos resultados de um inquérito realizado sobre as tendências de utilização da Intranet pelo Observatoire de l'Intranet. O estudo propõe uma classificação dos diferentes estadios de maturidade das intranets. Cada organização é posicionada na matriz em função do seu grau de maturidade em termos da funcionalidades propostas e da governação implementada na Intranet.

O relatório de 67 páginas pode ser descarregado no site do observatório (aqui), bastando uma mera inscrição.
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Novo PRACE

2011-06-29T00:43:00.002+01:00

Está dito. Ou melhor, está escrito. Vai existir um novo PRACE. O programa do XIX Governo Constitucional já foi divulgado. É um documento de 129 páginas. No âmbito das medidas para a administração pública (pág. 25) está lá:

"Eliminar as estruturas sobrepostas na estrutura do Estado, reduzindo o número de organismos e entidades (incluindo Fundações, Associações e outras entidades semelhantes), mantendo a qualidade na prestação do serviço público. Neste âmbito será, ainda em 2011, apresentado um novo PRACE que será objecto de uma execução rigorosa e ambiciosa".
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Gerir em vez de governar

2011-06-27T02:13:00.000+01:00

O Banco de Portugal parece estar a caminho de se tornar uma instituição compreensível para os cidadãos comuns. Numa publicação recente, apresenta aquilo que pode considerar-se o plano estratégico para Portugal nos próximos três anos e meio (2011-2014). Esta brochura electrónica de trinta e seis páginas apresenta a lista cronológica das acções que o país deve pôr em prática para corresponder aos compromissos que foram assumidos no Programa de Assistência Financeira UE/FMI. Lendo as medidas, percebe-se que é um plano estratégico com um verdadeiro plano operacional incluído que concretiza uma estratégia (o acordo), mas que ao mesmo tempo procura dotar o país com uma gestão estratégica. Este último aspecto fica claro em várias medidas cujo objectivo é a formulação de planos estratégicos para coisas fundamentais (por exemplo, os planos estratégicos dos transporte e da administração fiscal).

O plano de execução do programa de assistência financeira não deixa margem para opções políticas divergentes. Ele é a própria opção política. A função do governo é gerir a execução. Neste período de tempo, não precisamos tanto de governação a partir do governo, mas sim de gestão. Na verdade, a maioria dessas medidas traduzem práticas de boa gestão. A única perplexidade que elas poderão causar pode traduzir-se na seguinte interrogação: Porque é que não estava a ser feito assim como prática normal?

Para melhor compreensão, veja-se o exemplo de apenas algumas medidas previstas para os próximos três meses que se seguem:

JULHO
3.24 • Apresentar planos concretos para reduzir os custos operacionais das empresas públicas da Administração Central em, pelo menos, 15% em média.
3.30 • Relatório anual sobre as empresas públicas do Estado, incluindo riscos orçamentais.
AGOSTO
3.12 • Publicar um documento de estratégia orçamental para as Administrações Públicas que inclua previsões económicas e orçamentais a 4 anos, análise de suporte, pressupostos subjacentes e os custos a 4 anos das novas decisões de política.
SETEMBRO
3.56 • Tornar obrigatória a prescrição electrónica de medicamentos e meios de diagnóstico.
3.57 • Estabelecer um sistema de monitorização da prescrição e diagnóstico de cada médico, com informação regular sobre o processo.

Estas não são as anunciadas (pelos analistas) medidas terríveis que vão provocar o abatimento de condicionalismos extremos sobre cada um de nós. São medidas de boa gestão, que em circunstâncias normais deveriam comuns na utilização de dinheiros públicos.
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Formação colaborativa: a Wiki do OPM

2011-06-26T21:05:00.000+01:00

As wikis são uma das tecnologias emblemáticas da Web 2.0. Já aqui fizemos referência por mais de uma vez a este tema. Criar uma wiki pode ser um exercício emblemático da impossibilidade de criar ambientes de trabalho colaborativos apenas por via das tecnologias. Trabalhar a tecnologia sem cuidar de colocar as alavancas certas no ambiente humano é inútil, dispendioso e frustrante.

Um outro tema que também já foi abordado aqui é o da formação. Esta é uma actividade rodeada de burocracia . Porque é que os planos de formação dos organismos públicos são tão ineficazes é alguma coisa que parece não ser suficientemente importante para ocupar os gestores da burocracia da formação.

É por isso que é tão importante observar e estudar os exemplos que vão surgindo no mundo para focar o tema da formação no seu principal objectivo que é o treino e o desenvolvimento de novas capacidades. O Office of Personal Management (OPM) norte-americano criou uma wiki (OPM Federal Training and Development Wiki) para os colaboradores do governo federal partilharem conhecimento nesta área e contribuirem assim para o aumento do próprio conhecimento organizacional. Pode descarregar aqui o guia de referência desta wiki: Wiki Quick Reference Guide.
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A lição de Álvaro

2011-06-26T14:58:00.000+01:00

A primeira impressão é decisiva. O novo ministro da economia e do emprego provou que o sabia. Ontem, no seu primeiro acto oficial (aparecimento público enquanto governante na FIA Lisboa) deu a sua primeira lição: o valor da autenticidade.

A ideia de valorizar a marca "Portugal" não é nova, como muitos dirão (na verdade nasceu no início da década 90 do século passado). Tal como não é nova a conclusão a que muitos empresários chegaram nos mercados internacionais sobre a vantagem de ocultar o nome de Portugal, por estar associado a ineficiência, desorganização e fraca produtividade.

Contudo, nos negócios há sempre duas formas de fazer as coisas. Uma, é fazê-lo com o objectivo de corresponder aos requisitos burocráticos de um programa criado pelo Estado ("Marca Portugal"). Outra, bem diferente, é agir com confiança nas características distintas daquilo que fazemos e mostrar onde estamos, de onde viemos, como fazemos e aquilo em que acreditamos. Tudo isso pode estar contido, de facto, num gesto simples: colocar uma "bandeirinha" portuguesa, como aconselhou o ministro. O mesmo gesto que levou António Silvestre Ferreira, empresário da Herdade Vale da Rosa, a introduzir a bandeira portuguesa nas embalagens das uvas produzidas em Ferreira do Alentejo (Baixo Alentejo) e que exporta (cerca de 20% da produção) para o mercado europeu, sobretudo, Espanha, Alemanha, França e Inglaterra.

A autenticidade é um factor decisivo na competitividade, tanto nos negócios como na governação. No caso da "bandeirinha", a autenticidade tem a ver com a capacidade de mostrar ao mundo que acreditamos em nós, temos confiança no valor que criamos e não ocultamos as nossas imperfeições. A crise financeira está a colocar Portugal diariamente nas notícias de todo o mundo. É uma enorme oportunidade para mostrar as "bandeirinhas" da autenticidade. A descida dos ratings, a dívida, a ajuda financeira, os ataques dos especuladores, colocam Portugal num autêntico reality show global que devemos aproveitar para surpreender, mostrando o que fazemos e como fazemos.

Imagem: Wikipédia.
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